Ministerstwo Obrony Narodowej opublikowało 7 września 2026 r. decyzję (Nr 171/MON), która pozwala Siłom Zbrojnym RP pozyskiwać z rynku, w trybie tzw. eksploatacji nadzorowanej, ograniczone partie sprzętu powszechnego użytku, w tym rozwiązań podwójnego zastosowania (dual-use), takich jak komercyjne drony. Mimo iż nazwa jest dość niefortunna – żaden startup nie chce być „eksploatowany” i „nadzorowany” przez klienta – to jednak krok w dobrą stronę: dowódcy jednostek zyskują ścieżkę, by testować sprzęt spoza tradycyjnego przemysłu obronnego bez czekania na pełny, wieloletni cykl certyfikacji jako sprzęt wojskowy.
Jednak, że punktowe korekty istniejących procedur nie wystarczą, a Polska potrzebuje czegoś więcej, aby realnie wdrażać innowacyjne rozwiązania w sektorze wojskowym. Potrzebujemy instytucji na wzór amerykańskiego Defense Innovation Unit (DIU), czyli polskiej agencji innowacji wojskowych.
Do innowacyjnych polskich spółek z sektora zbrojeniowego trafia siedemdziesiąt razy mniej kapitału, niż w Niemczech
Dane nie pozostawiają złudzeń. W 2025 r. do innowacyjnych polskich spółek z sektora zbrojeniowego, tzw. spółek defence-tech, trafiło zaledwie ok. 14 mln dol. kapitału venture, czyli niemal czterokrotnie mniej niż na Litwie (45 mln dol.), w Estonii (54 mln dol.) i ponad siedemdziesiąt razy mniej niż w Niemczech (ok. 1 mld dol.). Łączne finansowanie zebrane dotychczas przez siedem czołowych polskich startupów obronnych w ostatnich czterech latach wynosi ok. 60,6 mln dol. wobec 6,3 mld dol. dla siedmiu czołowych spółek niemieckich. Różnica rzędu stu razy jest tym bardziej uderzająca, że roczny budżet Bundeswehry jest tylko nieco ponad dwa razy większy niż polski.
Ten dystans nie tylko trwa, ale w ciągu ostatniego roku wyraźnie się pogłębił. W samym 2025 r. do niemieckich spółek defence-tech trafił kapitał venture odpowiadający 1,08 proc. rocznego budżetu obronnego Niemiec, podczas gdy do polskich – zaledwie 0,03 proc. Porównując do wielkości budżetu, Niemcy przyciągały kapitał defence-tech około 36 razy skuteczniej niż Polska. W 2026 r. różnica nie zmalała, lecz wystrzeliła: relatywnie do wielkości budżetów obronnych dystans między oboma krajami powiększył się w ciągu roku z ok. 36-krotnego do ponad 100-krotnego. Mało tego, w zestawieniu trzydziestu najbardziej wartościowych spółek defence-tech w Europie próżno szukać jakiejkolwiek spółki z Polski. Znajdziemy tam natomiast spółki warte ponad miliard dolarów z Niemiec (Helsing, Quantum Systems, STARK), Francji (Harmattan), Wielkiej Brytanii (Cambridge Aerospace, Kraken) i Ukrainy (Uforce), ale także takich krajów takich jak Portugalia (Tekever) czy Estonia (Frankenburg Technologies).
Czytaj więcej
Choć wielu obserwatorów od początku pełnoskalowego konfliktu w Ukrainie wieści koniec czołgów na polu walki, opiniami tymi raczej nie przejęli się...
Statystyka jest tym bardziej zdumiewająca, że Polska posiada jeden z największych budżetów wojskowych w Europie. Nasze rodzime fundusze venture capital w branży zbrojeniowej są jedne z największych w Europie i nie brakuje nam ambitnych przedsiębiorców. Mamy więc teoretycznie wszystkie argumenty, aby być wiodącym hubem rozwiązań defence-tech w Europie, a mimo to polski ekosystem defence-tech praktycznie jeszcze nie istnieje w skali europejskiej. Dlaczego tak jest?
Ggłównym problemem jest brak sygnału popytowego ze strony Ministerstwa Obrony i Agencji Uzbrojenia. Polski system zamówień wojskowych jest w przeważającej mierze oparty na zamówieniach dużych, kompleksowych systemów uzbrojenia – samolotów, czołgów, artylerii czy okrętów – prowadzonych w wieloletnich, wysoko sformalizowanych postępowaniach, które z definicji premiują największych, najbardziej ugruntowanych dostawców, przede wszystkim PGZ i WB Electronics, zdolnych udźwignąć wymogi certyfikacyjne, poświadczenia bezpieczeństwa i wieloletnie ramy czasowe klasycznego przetargu. Sam proces kwalifikacji, certyfikacji i zawierania wieloletnich umów ramowych tworzy wysokie koszty wejścia, które premiują tych, którzy już są w systemie. W efekcie mała, innowacyjna spółka defence-tech, nawet z dojrzałym i przetestowanym produktem, na starcie praktycznie nie ma szans na kontrakt – zanim zdąży przejść pełną ścieżkę kwalifikacyjną, budżet i uwaga zamawiającego trafiają do jednego z kilku znanych, dużych graczy. W efekcie brak sygnału popytowego wpływa na brak podaży; gdy nie ma możliwości zdobycia kontraktów dla małych spółek, nikt nie ma zachęty, aby takie spółki zakładać i rozwijać.
Polska nie jest oczywiście jedynym krajem, który mierzy się z tymi wyzwaniami. Większość krajów w Europie zastanawia się i testuje różne modele współpracy między agencjami uzbrojenia, a rodzącym się przemysłem defence-tech. Pocieszeniem jest fakt, że są też kraje, które zaczęły ten eksperyment dawno temu, dzięki czemu możemy analizować, co okazało się sukcesem, a co porażką i tym samym zwiększyć szansę na powodzenie procesu w Polsce.
Amerykańska recepta na innowacje w sektorze zbrojeniowym
Stany Zjednoczone przeszły najdłuższą drogę. Po tym, jak kierownictwo Centralnej Agencji Wywiadowczej (CIA) oraz Pentagon uświadomiły sobie w latach 90., że komercyjna innowacja wyprzedziła rządowe programy badawcze, powstał najpierw In-Q-Tel (fundusz inwestycyjny CIA, który szukał innowacji dual-use na całym świecie), a w 2015 r. Defense Innovation Unit (DIU), agencja zamówień wojskowych, która zrewolucjonizowała podejście do zamówień innowacji wojskowych.
Rewolucja DIU wynikała przede wszystkim z wprowadzenia elastyczności procedury zamówieniowej. Klasyczne kontraktowanie w Pentagonie odbywa się na podstawie Federal Acquisition Regulation (FAR), rozbudowanego reżimu prawnego zaprojektowanego pod wieloletnie programy uzbrojeniowe, ze sztywno narzuconymi kategoriami cenowymi, pełnym reżimem audytowym i postępowaniami trwającymi latami, zanim jakikolwiek kontrakt zostanie podpisany – co skutecznie odstraszało młode firmy technologiczne, nieposiadające działów prawnych zdolnych obsłużyć tak złożony proces. DIU sięgnęło po istniejące od lat 90., ale wcześniej rzadko wykorzystywane uprawnienie Other Transaction Authority (OTA) – szczególny instrument prawny, który zwalnia zamawiającego z większości rygorów FAR: struktura płatności staje się przedmiotem swobodnej negocjacji między stronami, audyt jest fakultatywny, a lata i miesiące formalnego, wieloetapowego przetargu zastępuje krótkie, konkurencyjne postępowanie.
Czytaj więcej
Wytrzymalsze materiały, zmieniony krój oraz sposoby regulacji to cechy nowego kamuflażu K03 Ryś. Na tę zmianę Wojsko Polskie czekało 33 lata. Pytan...
DIU jeszcze bardziej uelastyczniło kontrakty OTA pod marką pod marką Commercial Solutions Opening (CSO). Zgodnie z tą procedurą firmy dostają jedynie opis problemu, a nie sztywną specyfikację, nabór trwa dwa tygodnie, a wybór dokonywany jest na podstawie demonstracji technologii. Co kluczowe, firma, która przeszła udany kontrakt prototypowy w trybie OTA/CSO, mogła przejść wprost do większego zamówienia seryjnego bez konieczności rozpisywania nowego, konkurencyjnego przetargu. To właśnie możliwość dostępu do większego kontraktu w uelastycznionej ścieżce doprowadził do ogromnej popularności mechanizmu OTA/CSO, który zaczął przejmować coraz większy budżet Pentagonu. Udział OTA/CSO w portfelu R&D Departamentu Obrony wzrósł z 3 proc. w 2015 r. do 49 proc. w 2024 r., a wartość samych kontraktów OTA/CSO sięgnęła w 2024 r. 18 mld dol. W marcu 2025 r. sekretarz obrony Pete Hegseth uczynił OTA/CSO domyślną – a nie nadzwyczajną – ścieżką zamówień oprogramowania dla Pentagonu.
Równie istotna była kultura organizacyjna. DIU celowo ulokowano nie w Pentagonie, lecz w Mountain View w Kalifornii, w samym sercu Doliny Krzemowej – z biurami otwartymi później także w Bostonie, Austin i Chicago, czyli tam, gdzie faktycznie powstają startupy technologiczne, a nie tam, gdzie urzęduje tradycyjna biurokracja obronna. Personel rekrutowano inaczej niż do klasycznych agencji zamówieniowych: obok oficerów wojskowych zatrudniano inżynierów, menedżerów produktu i ludzi z doświadczeniem w funduszach venture, rozumiejących tempo pracy startupu i potrafiących mówić językiem zrozumiałym dla przedsiębiorców, a nie wyłącznie językiem regulaminów zamówień publicznych.
Nie mniej ważne było umiejscowienie DIU w strukturze Pentagonu: jednostka raportuje bezpośrednio do sekretarza obrony, a nie – jak większość programów zamówieniowych – do jednej z agencji Departamentu Obrony odpowiedzialnych za zamówienia poszczególnych rodzajów sił zbrojnych. Ta niezależność dawała DIU polityczną osłonę i mandat do eksperymentowania z nowymi procedurami bez przechodzenia przez tradycyjny, wielowarstwowy łańcuch akceptacji.
Innowacje w Europie: Mniejsze pieniądze, inne procedury
Kraje europejskie inspirowały się modelem amerykańskim, ale często wybierały własną drogę. Najbardziej zbliżony model do amerykańskiego funkcjonuje w Wielkiej Brytanii, która od lipca 2025 r. ma własną agencję innowacji – UK Defence Innovation. Agencja, podobnie jak DIU, jest celowo umiejscowiona z dala od centrali ministerstwa obrony, blisko londyńskiego Shoreditch. Posiada gwarantowany budżet na poziomie minimum 400 mln funtów rocznie i własny bezpośredni mechanizmem kontraktowania podobny do OTA. Brytyjczycy są znani z tego, że skutecznie wyszukują i testują innowacyjne rozwiązania wojskowe i dual-use. Ich problem polega na tym, że zwykle po udanych prototypach brakuje możliwości ubiegania się o większy kontrakt produkcyjny. UK Defence Innovation powstała niedawno m.in., aby wypełnić tę lukę, ale budżet agencji wydaje się wciąż zbyt ograniczony.
Czytaj więcej
Obronność to nie tylko wyzwanie militarne, ale również szansa rozwojowa dla polskiej gospodarki – przypominają polskie instytucje: PFR, BGK, PAIH,...
Niemcy już w 2017 r. stworzyli własny podmiot umożliwiający bezpośrednie zamówienia dla innowacyjnych spółek, znany jako Cyber Innovation Hub (CIH). Działalność CIH, mimo iż doprowadziła do wielu wdrożeń, jest ograniczona, przede wszystkim ze względu na skromny budżet. W 2025 r. Niemcy stworzyły Agencję Innowacji, zwaną InnoZBw, ale w odróżnieniu od amerykańskich i brytyjskich odpowiedników, została ona umiejscowiona wewnątrz federalnej agencji uzbrojenia BAAINBw. Powszechnym zarzutem wobec systemu niemieckiego jest fakt, że Niemcy o wiele mniej skutecznie wyszukują i testują innowacyjne rozwiązania wojskowe i dual-use w porównaniu do Amerykanów czy Brytyjczyków. Istotną zaletą systemu niemieckiego jest jednak skala zamówień – gdy wybrane startupy zdołają w końcu zdobyć kontrakty pilotażowe, później dla wybranych podmiotów czekają ogromne kontrakty produkcyjne. Najlepszym tego dowodem są umowy na drony kamikadze zawarte na początku 2026 r.: Bundeswehra przyznała początkowe zamówienia warte ok. 269 mln euro każdej z dwóch młodych spółek: Helsingowi i STARK-owi, z opcjami, które mogą rozszerzyć łączną wartość kontraktów nawet do 2 mld euro (po ok. 1 mld na spółkę). Są to kontrakty nieporównywalnie większe niż jakiekolwiek zamówienie, które polska spółka defence-tech mogłaby dziś realistycznie zdobyć.
Francja też posiada swoją własną agencję innowacji, Agence de l’Innovation de Défense, która podobnie do niemieckiej jest częścią głównej agencji uzbrojenia, czyli Délégation générale pour l’armement. Budżet AID przekracza 1 mld euro rocznie, ale sama agencja nie ma dobrej prasy wśród francuskich spółek defence-tech, ponieważ większość kontraktów i tak trafia do dużych i ugruntowanych dostawców, a wśród osób zarządzających agencją brakuje często zrozumienia kultury pracy z małymi, innowacyjnymi spółkami.
Najbardziej radykalny model, powstały w warunkach wojennych, wypracowała Ukraina: zdecentralizowane transze budżetowe trafiające bezpośrednio do brygad, które dokonują własnych, zdecentralizowanych decyzji zakupowych i rywalizują między sobą, która brygada będzie bardziej innowacyjna. Ukraina posiada też własny klaster innowacji Brave1 finansujący badania i rozwój małych spółek wojskowych i ich walidację bojową. Posiada też cyfrową platformę zakupową DOT-Chain Defence, na której jest ponad 200 dostawców oferujących najnowsze rozwiązania wojskowe.
Wniosek dla Polski: Powinniśmy powołać Agencję Innowacji Wojskowych
Z zestawienia międzynarodowych doświadczeń wyłania się dość spójny przekaz dla Polski. Powinniśmy powołać naszą własną Agencję Innowacji Wojskowych. Punktem wyjścia musi być niezależność organizacyjna i budżetowa: agencja powinna dysponować własnym, wieloletnim budżetem i raportować bezpośrednio do kierownictwa MON, a nie funkcjonować jako komórka podrzędna lub doradcza przy Agencji Uzbrojenia.
Równie istotny jest własny, szybki mechanizm kontraktowania, czyli odpowiednik amerykańskiego OTA/CSO, w którym ogłasza się problem operacyjny zamiast szczegółowej specyfikacji technicznej, nabory liczone są w tygodniach, a wyboru dokonują eksperci merytoryczni, a nie sformalizowana komisja przetargowa. Polskie prawo zna już dziś instrumenty zbliżone do amerykańskiego OTA, m.in. partnerstwo innowacyjne, zamówienie przedkomercyjne, nowy mechanizm nadzoru eksploatacyjnego i zamówienia w ramach pilnej potrzeby operacyjnej.
Czytaj więcej
Radary, systemy dowodzenia i armaty potrafimy już robić sami. W rakietach przeciwlotniczych krajowa oferta kończy się na Gromie i Piorunie – resztę...
Problem w tym, że owe mechanizmy są mało znane, rozproszone i pozostają marginalne w praktyce, obejmując promile wartości całego rynku zamówień. Jak sugeruje przykład amerykański, kluczowa jest dobrze zdefiniowana ścieżka prowadząca od pilotażu do kontraktu produkcyjnego bez ponownego, wieloletniego przetargu. To właśnie duże kontrakty dla startupów były też katalizatorem wzrostu inwestycji na rynku niemieckim.
Z mechanizmem bezpośredniego kontraktowania musi iść w parze systematyczne odejście od modelu kosztorysowego, który dziś dominuje w polskich zamówieniach publicznych, na rzecz kontraktów ryczałtowych, premiujących efektywność, a nie wielkość poniesionych kosztów.
Agencja potrzebuje też kadry z doświadczeniem rynkowym: zespołu rekrutowanego także spoza tradycyjnej administracji obronnej, z realną siecią kontaktów i reputacją w środowisku startupowym. Jak pokazuje przykład francuski, brak odpowiedniej kultury organizacyjnej może zabić nawet najlepsze pomysły instytucjonalne.
Decyzja MON o nadzorowanej eksploatacji zbiegła się z wypowiedzią wiceminister obrony Magdaleny Sobkowiak-Czarneckiej zapowiadającej reformę Agencji Uzbrojenia, która ma się przekształcić w tzw. Agencję Uzbrojenia 2.0. Oba te ruchy pokazują, że w Warszawie temat szybkiego pozyskiwania innowacyjnych technologii obronnych i dual-use wreszcie trafił na szczyt agendy politycznej. Polska jest już znaczcie spóźniona względem innych krajów europejskich, jeśli chodzi o rynek defence-tech i adopcję innowacyjnych rozwiązań wojskowych, ale wciąż mamy szansę wypełnić tę lukę, zanim będzie za późno.
Wojna w Ukrainie jest przede wszystkim wojną w zakresie innowacji wojskowych. Przewaga nie jest jednorazowym osiągnięciem technologicznym, lecz zdolnością do ciągłego powtarzania cyklu obserwacji, adaptacji i wdrożenia w tempie szybszym niż robi to przeciwnik. Skuteczny dron czy sposób walki bywa użyteczny na froncie tygodnie, rzadko miesiące, zanim przeciwnik znajdzie sposób na jego zneutralizowanie; i cały cykl zaczyna się od nowa. Ten rytm bywa nazywany pętlą adaptacji, a jego skrócenie z lat do tygodni jest jedną z najważniejszych lekcji wojny w Ukrainie. Żaden klasyczny, wieloletni system zamówień publicznych nie jest w stanie nadążyć za takim tempem.
Polska, jako państwo frontowe NATO graniczące z Rosją i Białorusią, nie ma dziś komfortu traktowania tej lekcji jako odległej ciekawostki z cudzej wojny. W razie realnego konfliktu zdolność do szybkiego wykrywania nowych zagrożeń, prototypowania odpowiedzi i wdrażania ich na skalę w ciągu tygodni, a nie lat, może okazać się równie istotna jak liczebność wojsk czy ilość posiadanego sprzętu. Agencja Innowacji Wojskowych byłaby instytucją, która na stałe zaszczepiłaby w polskim systemie obronnym zdolność do prowadzenia takich cykli, zamiast pozostawiać ją przypadkowi lub dobrej woli pojedynczych dowódców. W tym sensie jej powstanie nie jest już tylko kwestią nadrabiania zapóźnienia gospodarczego – to nasz obowiązek.
