Rozmawialiśmy rok temu, wkrótce po tym, gdy został pan prezesem Polskiej Grupy Zbrojeniowej i wtedy mówiliśmy m.in. o tym, że średnia kadencji prezesa w PGZ trwa rok. Teraz słychać pogłoski, że pan przenosi się w inne miejsce. To prawda?
Dziękuję za to pytanie, bo mam znakomitą okazję, by jednoznacznie odnieść się do takich niepotwierdzonych informacji. Nie miałem i nie mam zamiaru składać żadnych aplikacji, w konkursach, które w tej chwili się toczą w innych podmiotach z udziałem Skarbu Państwa. W PGZ wspólnie z zespołem podjęliśmy się zadań, które wymagają maksimum zaangażowania i odpowiedzialności. Chcę tę pracę kontynuować, jeśli będzie to zgodne z oczekiwaniami Ministra Aktywów Państwowych i Rady Nadzorczej PGZ. Razem skupiamy się na tym, co tu i teraz jest do zrobienia w naszej grupie kapitałowej.
Jednak niedawno odszedł członek zarządu PGZ odpowiedzialny za sprawy finansowe.
Pan Prezes Marcin Idzik podjął taką decyzję i złożył rezygnację. O powody trzeba pytać jego. Ja osobiście tego żałuję, ale idziemy dalej.
Rok temu o swoich planach w PGZ mówił pan tak: "Trzeba zwiększyć efektywność produktową. Chcemy mieć więcej kluczowych produktów i produkować je w uzgodnionych terminach". Udało się?
To są oczywiście procesy, które trwają. Ale na pewno wspólnie udało się, i słyszę takie opinie, zdynamizować wiele działań, poprawić efektywność ilościową, część problemów rozwiązać lub wskazać kierunki działań, a także poprawić relacje z interesariuszami. Przykłady? Np. w Jelczu udaje się zwiększyć efektywność. Rok do roku, wg stanu na końcówkę kwietnia, niemal podwoiliśmy sprzedaż pojazdów Jelcza. Produkujemy też coraz więcej Piorunów. Udaje się realizować w terminie zamówienie na bojowe wozy piechoty Borsuk. Tak można wymieniać długo, choć oczywiście nie wszystko się udaje. Ale zajęliśmy się także poprawą efektywności biznesowej, wizerunku czy przyspieszeniem integracji w grupie kapitałowej, co powinno przełożyć się efektywność.
Rok temu zapowiadał pan też utworzenie Centrum Usług Wspólnych.
Wciąż uważam, że to dobry kierunek dla takich organizacji kapitałowych jak PGZ. Ale nie jest to dziś priorytet, ze względu na inne wyzwania. Nie pracujemy obecnie wprost nad tą formułą. Zresztą, ewentualne działania byłyby tutaj konsultowane ze stroną społeczną także. Mamy więc na dziś ważniejsze wyzwania na poziomie integracji i konsolidacji Grupy czy budowania standardów korporacyjnych. Pierwszym krokiem jest integracja finansów. Chodzi o to, żebyśmy wspólnie zarządzali finansami w Grupie Kapitałowej.
Czytaj więcej
Na przełomie czerwca i lipca będziemy gotowi z rekomendacją wyboru zagranicznego partnera strategicznego w zakresie amunicji 155 mm – mówi Adam Les...
Wiadomo, że nie ma takich planów politycznych, ale idąc tym tropem, jak pan patrzy na pomysł częściowej prywatyzacji PGZ poprzez giełdę? To operacyjnie jest w ogóle możliwe?
Temat wprowadzenia na giełdę pojawił się w dyskusji publicznej w ostatnich miesiącach, ale nie należy tego wiązać z prywatyzacją rozumianą jako sprzedaż akcji. Aktualnie pracujemy jako PGZ tylko nad ewentualną emisją obligacji korporacyjnych. Jeśli mówimy o giełdzie, jest to przede wszystkim pytanie dla naszego Właściciela czyli Ministra Aktywów Państwowych. Ponadto organizacja musi być do tego przygotowana. Żeby stać się atrakcyjnym aktywem na rynku, PGZ ma wiele rzeczy do zrobienia, na to potrzeba czasu i wdrożenia odpowiednich procesów. To już nie tylko kwestie międzynarodowych standardów finansowych, które powinny być w organizacji wprowadzone, ale też corporate governance,, profesjonalizacja zarządzania, wyniki finansowe, perspektywy biznesowe itd.
Kiedy ta konsolidacja pod kątem finansowym może być zakończona?
Potrzebujemy trochę czasu. Jesteśmy w trakcie wielu procesów np. kolejne spółki dołączają do instrumentu cash poolingu, czyli w uproszczeniu systemu skonsolidowanego zarządzania płynnością finansową w grupie. W 2025 r. było to ok. 10 spółek, teraz już mamy ponad 30. To jest istotny element wspólnego zarządzania finansami. Rozpoczęliśmy też regularne prace Komitetu Finansowego ze wszystkich spółek, konsultujemy i integrujemy najważniejsze działania jak planowanie, sprawozdawczość, nakłady inwestycyjne i rozwojowe. Wszystko się dzieje poprzez PGZ. Kolejnym krokiem będzie dostosowywanie finansów do struktury domenowej, którą chcemy wprowadzić.
Jakie to będą domeny?
Będzie siedem domen: pancerna, kołowa, amunicyjno-rakietowa, wyposażenia żołnierza, morska, powietrzna oraz elektroniczna z obroną przeciwlotniczą. Chcemy, żeby te domeny działały jak jednostki biznesowe, czyli żeby integrowały się wokół produktów, były odpowiedzialne za ich rozwój, komercjalizację, wprowadzenie produkcji seryjnej i wreszcie sprzedaż. Może uda nam się to wprowadzić od 2027 r. w planowaniu finansowym, a organizacyjnie w połowie tego roku. Liczyć się będą wyniki ekonomiczne na poziomie domen. Ale na razie nie zamierzamy dokonywać zmian formalno-prawnych w spółkach. To są działania na przyszłość, kiedy nauczymy się pracować w domenach, uświadomimy sobie tą przynależność i poczujemy korzyści z tego płynące.
Mówimy o konsolidacji. A są plany by PGZ przejmowała inne spółki?
Tak. Jesteśmy w fazie takich rozmów z kilkoma podmiotami.
Z jakiego obszaru?
Powietrzno-dronowego i ochrony antydronowej oraz systemów integrowania rozwiązań. Mamy ambicje, żeby PGZ był w tej części Europy jednym z kluczowych podmiotów zbrojeniowych. Jednym ze sposobów budowy takiej pozycji są przejęcia, a one powinny wypełniać nasze luki kompetencyjne. Myślimy też o otwieraniu zakładów produkcyjnych w innych krajach, rozmawiamy o dwóch – trzech takich projektach z innymi partnerami.
Porównuje się często PGZ do CSG. Jednak Czesi są mistrzami eksportu, a tego o PGZ powiedzieć nie można.
Pełna zgoda. Mamy świadomość różnic. Ale wiemy też, że np. CSG ma świetną sieć handlową w wielu krajach, także poza Europą, a więc i inną pozycję na rynku. Współpracujemy w oparciu o podpisaną niedawno umowę i np. wspólnie eksponujemy np. naszego Baobaba na inne rynki na podwoziu Tatry, należącej do Grupy CSG. My jesteśmy na innym etapie rozwoju i doskonale wiemy, jak długa droga przed nami. PGZ działa od 12 – 13 lat i krok po kroku buduje swoją pozycję. W strategii PGZ z sierpnia 2023 r., która jest do dzisiaj obowiązująca, zapisano wskaźniki finansowe przewidziane do osiągnięcia do 2033 r.. Część z nich, najważniejszych, udało się zrealizować już w 2025 r. lub w tym roku. To jest ogromne przyspieszenie. Mamy świadomość, że do tej pory PGZ jako spółka Skarbu Państwa, w pewnej mierze mogła być postrzegana jako upolityczniona, blisko administracji. Natomiast przechodzimy pewien proces ubiznesowienia, przekierowujemy uwagę na biznes i budujemy rynkową grupę kapitałową. Ale nie uciekniemy i nie zamierzamy, od tego, że jesteśmy istotnym elementem systemu bezpieczeństwa państwa, spółką o znaczeniu strategicznym. Nie uciekniemy od polityki w kategoriach dobra wspólnego, co widać chociażby przy dyskusji o pożyczkach z SAFE, ale staramy się być obok i robić swoje.
Poruszył pan temat SAFE, tymczasem wciąż nie jest podpisana umowa na poziomie rząd – Komisja Europejska, na co oczywiście PGZ nie ma wpływu. Jednak nie obawia się pan tego, że nie wyrobicie się z podpisaniem umów z Agencją Uzbrojenia do końca maja, czego wymaga rozporządzenie unijne w procedurze tzw. single procurement?
Jeśli chodzi o kwestie realizacyjne, to oczywiście określone ryzyko jest, bo czas płynie. Umów dla poszczególnych projektów jeszcze nie ma, my nie możemy uruchamiać procesu produkcyjnego, a czasy dostaw się przecież nie zmienią. Czekamy na te finalne decyzje, możliwość negocjacji, podpisywania umów i zamawiania. Bo na komponenty do Krabów czy Borsuków czeka się przecież czasem nawet dwa lata, a 2030 r., czyli rok gdy trzeba zrealizować wszystkie dostawy, jest już bardzo nieodległy. Mamy też świadomość, że na rynku nie jesteśmy sami. Chodzi mi o to, że inne kraje też zamawiają komponenty i budują popyt. Np. silniki sprowadzamy z zewnątrz. Widzimy ryzyka i próbujemy się do tego przygotować. W niektórych projektach negocjacje z Agencją Uzbrojenia są już niemal zakończone. Nie ma takiego, w których by się nie zaczęły. Tego typu negocjacje nie są dla nas niczym nowym. Większość z nich jest podobna, kluczowe są oczywiście liczby dostaw i ceny. Nowym elementem jest kwestia odniesień do Rozporządzenia SAFE z maja 2025 r., kwestia definicji komponentu i ewentualnie sprawa rozliczeń VAT.
Czytaj więcej
Przedstawiciele polskiego rządu rozmawiają z innymi krajami o zmianie rozporządzenia unijnego w sprawie SAFE – dowiedziała się „Rzeczpospolita”. Je...
A jak się pan odniesie do zarzutów, że nagle z powodu SAFE i krótkiego czasu na negocjacje i dostawy, ceny oferowanych przez PGZ produktów w niektórych przypadkach dziwnie wzrosły?
Ze strony PGZ dbamy o to, żeby kontrakty finansowane z SAFE były przygotowywane a potem prowadzone transparentnie i zgodnie z zasadami rynkowymi. Ponadto, wiadomo, że zespoły negocjacyjne Agencji Uzbrojenia są świetnie przygotowane do rozmów, także z uwzględnieniem wcześniejszych ofert i negocjacji. Mówię to po to, by podkreślić, że jest wiele bezpieczników ograniczających niekontrolowane ruchy cenowe. Jako PGZ podchodzimy niezwykle odpowiedzialnie do tej kwestii.
Ponoć kilka razy w ostatnim czasie zamawiający mocno się zdziwił poziomem ceny.
Wiem o jednym takim przypadku, ale już to wyjaśniliśmy. Te wzrosty mogą oczywiście wynikać z podwyżek kosztów energii czy pracy, ale są też mniej oczywiste elementy wpływające na wzrost cen np. wzrost i analiza ryzyk np. związanych z waloryzacją, ograniczeniami wzrostu cen w przyszłości, gwarancjami. Zarządzamy tą kwestią i w ostatnim czasie już nie ma projektów z problemami w zakresie różnic cen między oczekiwaniem Zamawiającego, a naszymi ofertami.
Bądźmy optymistami, załóżmy, że w najbliższym czasie uda się te wszystkie umowy z SAFE podpisać. Gdzie pan, przez ten pryzmat, widzi PGZ w 2030 r.?
Te umowy pozwolą nam nabyć nowe kompetencje. Dobrym przykładem jest SAN, bo takiego systemu obecnie nie ma w Europie. My go chcemy zrobić jako pierwsi i wierzymy w to, że po wykonaniu tego zadania, będziemy mogli w różnych modyfikacjach oferować go innym kupującym. Mam nadzieję, że dzięki zamówieniom z SAFE i lepszej kondycji finansowej będziemy mogli przez kolejne lata inwestować w nowe zdolności, ale także w badania, rozwój, przejęcia czy akwizycje, a to pozwoli nam budować pozycję Polskiej Grupy Zbrojeniowej. Liczę też, że w 2030 r. będziemy już poukładaną i dobrze ustrukturyzowaną Grupą Kapitałową. Ale są rzeczy, których nie da się do końca zaplanować. Np. zakładaliśmy, że współpraca z przemysłem ukraińskim będzie już na innym etapie, a my nad wspólnymi projektami nadal pracujemy w fazach przygotowawczych.
Wiadomo, że w 2025 r. zysk PGZ to ok. 2 mld zł. Jednocześnie państwo oprócz tego, że jest głównym klientem i kupuje sprzęt PGZ, zobowiązało się do dokapitalizowania spółek PGZ kwotą ok. 7 mld zł. Jak to wytłumaczyć?
To są dwa różne systemy i nie można tego interpretować na zasadzie prostego działania matematycznego. Zysk jest wypracowany na bazie procesów biznesowych, Natomiast, dofinansowanie z FIK jest po prostu dodatkową inwestycją państwa w bezpieczeństwo i rozwój zdolności produkcyjnych. Trzeba pamiętać, że dofinansowanie z FIK jest rozłożone na konkretne projekty inwestycyjne. To są specjalne subkonta, każda złotówka jest rozliczana, wszystko się opiera o biznesplany i te pieniądze nie są przeznaczone na bieżące funkcjonowanie PGZ.
Środki z FIK pozwalają nam sfinansować budowanie zdolności produkcji. Ze środków własnych byłoby to trudne – sam projekt amunicji 155 m wymaga 2,4 mld zł, a żeby się przygotować do produkcji czołgu K2 w Gliwicach, z Funduszu Inwestycji Kapitałowych zagwarantowane jest 850 mln złotych. Nie po to, żeby to przejeść, tylko żeby zbudować nową spawalnię, zakupić urządzenia wskazywane przez tego, kto się dzieli z nami licencją, czyli naszego partnera z Korei. To będzie służyło zapewnieniu Polsce bezpieczeństwa. W przyszłości będziemy korzystać z różnych inwestorów finansowych, a nie opierać się tylko na FIK.
Nie uważa pan, że podatnik może mieć jednak dysonans, że z jednej strony płaci na uzbrojenie, które MON kupuje w PGZ i ten PGZ wypracowuje zysk, a z drugiej strony dofinansowuje PGZ poprzez FIK?
Czytaj więcej
Mimo że w ostatnim czasie Polska Grupa Zbrojeniowa została dokapitalizowana przez państwo kwotą ponad 7 mld zł, to, by dalej rozwijać zdolności, po...
Tak jak wspomniałem wcześniej, to są inne obszary. Ta działalność związana z ustanawianiem zdolności produkcyjnych jest jednak bardziej związana z bezpieczeństwem, niż z biznesem. My inwestujemy w coś, co służyć będzie polskiemu bezpieczeństwu i polskiemu podatnikowi.
Zmieniamy PGZ w ten sposób, żeby to była firma, w której każdy z nas wreszcie zobaczy efektywność i pozytywny udział w bezpieczeństwie. Chodzi o to, by Wojsko Polskie widziało nas jako strategicznego partnera, który oferuje kluczowe, nowoczesne i sprawdzone uzbrojenie i wyposażenie dla polskiego żołnierza. To jest dla nas najważniejsza misja.
