WYWIAD: Polska Grupa Zbrojeniowa stawia na rozwój i innowacyjność

Andrzej Kiński: Panie Prezesie, na przestrzeni ostatnich lat uzyskał Pan duże doświadczenie w restrukturyzacji i rozwoju przedsiębiorstw różnych branż, jakie przez pryzmat tych kompetencji widzi Pan niezbędne kierunki zmian w Grupie Kapitałowej PGZ, zadań jej spółki wiodącej, roli poszczególnych spółek etc.? Od kilku lat pojawiają się choćby głosy o potrzebie dalszej konsolidacji spółek zbrojeniowych i połączenia ich w grupy produktowe/domenowe, takie idee pojawiały się także wśród członków zarządu PGZ.

Punktem wyjścia do określenia kierunków zmian w Grupie Kapitałowej PGZ jest ocena jej sprawności jako grupy przemysłowej. Jeśli porównamy się z konkurencją zagraniczną, to możemy stwierdzić, że nasza rentowność jest  dwu-, trzykrotnie niższa, a to niesie za sobą wiele implikacji. W związku z tym od razu nasuwa się pytanie – w jaki sposób powinniśmy poprawić efektywność działania grupy kapitałowej jako całości? W grupie mamy bowiem bardzo zróżnicowane przedsiębiorstwa. Są firmy, które można uznać za liderów nie tylko w wymiarze krajowym. Mamy nawet takie, które z czystym sumieniem można zaliczyć do klasy światowej, ale i takie, które są w zdecydowanie gorszej sytuacji finansowej, biznesowej, pod względem portfolio produktów czy innowacyjności. To pozycjonuje naszą grupę zdecydowanie poniżej wyników konkurencji. Myśląc o rozwoju PGZ musimy zatem po pierwsze mieć na uwadze poprawę efektywności naszego działania. To zaś oznacza m.in. optymalizację kosztów, przemyślenie na jakich kierunkach skoncentrujemy nasze wysiłki związane z innowacyjnością, ponieważ mamy żyć ze sprzedaży produktów, które będą wpisywać się w perspektywiczne potrzeby sił zbrojnych, i jakie środki na to przeznaczać. Ważna jest produktywność, rozumiana jako skrócenie czasu dostawy naszych produktów, ponieważ w branży obronnej typowym zjawiskiem są długie terminy  realizacji dostaw, co wynika ze specyfiki tego biznesu, procedur i innych formalnych ograniczeń. Choć w historii polskiego przemysłu obronnego są i takie projekty, które były realizowane w niezwykle krótkim czasie. Przykładem może być rakietowo-artyleryjski system przeciwlotniczy bardzo krótkiego zasięgu Aster/Kobra dla Indonezji [zamówiony 4 lipca 2005 r. w ówczesnym CNPEP RADWAR, dostarczony w latach 2007-2009 – przyp. red.]. Został on zaprojektowany, zbudowany i dostarczony [pierwszy zestaw – przyp. red.] w ciągu nieco ponad dwóch lat od daty zawarcia kontraktu.

Aster/Kobra był jednak wynikiem prac, które zainicjowano wiele lat wcześniej m.in. w ramach programów Loara i samobieżnego zestawu z pociskami Grom, późniejszego Poprada. Wystąpił pozytywny skutek synergii…

Szukamy tych synergii. Niemniej, mówimy o dostawie zupełnie nowego systemu, na nowej platformie kołowej, wybranej przez kontrahenta. Przy bardzo sprawnej komunikacji z klientem udało się wówczas polskiemu przemysłowi obronnemu w niezwykle krótkim czasie zrealizować złożony projekt.

Patrząc na genezę wielu problemów, które dziś występują w Grupie PGZ nie można  zapomnieć, że poszczególne spółki zderzają się z rzeczywistością konkurencji globalnej. To jest dla nas z pewnością motywacja, by szukać możliwości poprawienia ich sprawności i wskazywać możliwości budowy długoterminowych przewag konkurencyjnych. Aby jednak po nie sięgnąć, musimy wpisać się w pewien system wspomagający tenże rozwój. Z mojego punktu widzenia kluczowym elementem jest zmiana systemu kontraktacji. Dziś kontraktacja jest realizowana przede wszystkim w oparciu o zamówienia krótkoterminowe – dwu-, trzyletnie. To nie jest formuła, w której my, jako grupa kapitałowa, możemy myśleć o długofalowym rozwoju, ponieważ krótkoterminowy kontrakt nie zapewnia środków pozwalających na ich reinwestowanie w rozwój innowacyjny, który jest procesem długotrwałym. Po wtóre trudno w oparciu o krótkoterminowe zamówienia pozyskiwać finansowanie zewnętrzne. To również pewna obiektywna przesłanka, która utrudnia szeroko pojęty rozwój. Po trzecie, żeby rozwijać nowe produkty musimy dokładnie wiedzieć, jakie jest zapotrzebowanie klienta. To jest podstawowa, uniwersalna prawda marketingowa. Każdy przedsiębiorca powinien rozwijać się bazując na zidentyfikowanym popycie, obecnym i przyszłym, ze strony odbiorcy. Dziś w tym zakresie mamy, można rzec, obszar niepewności. Plan Modernizacji Technicznej Sił Zbrojnych na lata 2021-2035, który powinien być w zasadzie podstawą długofalowego rozwoju także dla przedsiębiorstw działających w branży obronnej jest dokumentem niejawnym. Zatem myśląc w bardziej odległej perspektywie o rozwoju musimy wejść trochę w sferę zgadywania, planowania na podstawie informacji szczątkowych, co bez wątpienia utrudnia racjonalne działanie. Zderzając to z doświadczeniami naszych konkurentów zagranicznych, widzimy, że w ich przypadku rozwój odbywał się w oparciu o zupełnie inne przesłanki. Republika Korei, Niemcy, Francja czy Stany Zjednoczone to państwa, które dziś mają bardzo silne przemysły zbrojeniowe, ale ich czołowe firmy wyrastały w innej przestrzeni, przestrzeni opartej na długoterminowych zamówieniach, bardzo precyzyjnie zdefiniowanych kierunkach innowacyjności, zasilaniu finansowym niezbędnym do realizacji długoterminowych zamówień i działalności rozwojowej. W długiej perspektywie miały szansę na optymalizację swojej działalności ‒ na poprawę produktywności. My już dzisiaj mamy kontrakty, które pokazują, że jeżeli umowa jest zawarta na okres co najmniej średni, a więc pięcioletni, pozwala to naszym przedsiębiorstwom stworzyć przestrzeń do obniżenia kosztów produkcji. Jesteśmy w stanie oferować produkt tańszy, niż było to pierwotnie zakładane.

Ale przecież na przestrzeni ostatnich kilku lat wiele umów zawartych z klientem strategicznym ‒ Ministerstwem Obrony Narodowej ‒ to kontrakty spełniające kryteria wieloletnich. Wymienię choćby: zamówienie na zestawy przeciwlotnicze Poprad, kolejne umowy na 120 mm moździerze samobieżne Rak, moduły ogniowe 155 mm armatohaubic samobieżnych, przenośne przeciwlotnicze zestawy rakietowe Piorun, umowy na dostawy broni strzeleckiej z Fabryką Broni „Łucznik” ‒ Radom, kolejne umowy z Jelczem. Stopniowo jakieś zmiany zachodzą także po stronie głównego zamawiającego.

To nas bardzo cieszy. To tak naprawdę otwiera wspomniane wcześniej możliwości. Z mojego doświadczenia wynika, że aby skutecznie przeprowadzić proces reorganizacji, sanacji czy restrukturyzacji musimy myśleć o okresie co najmniej trzyletnim. Czyli dopiero po pierwszych trzech latach widać efekty działania. Po czterech-pięciu widać zdecydowaną poprawę. W odniesieniu do naszej grupy kapitałowej nie oczekiwałbym krótszych okresów, szczególnie biorąc pod uwagę zróżnicowanie przedsiębiorstw Grupy Kapitałowej PGZ. Mamy z jednej strony bardzo silnych graczy, takich jak Huta Stalowa Wola, która swój dynamiczny rozwój zawdzięcza właśnie długoterminowym kontraktom, połączonym ze sprawnością zarządzania. Mamy PIT-RADWAR i bardzo podobną sytuację. A z drugiej strony znacznie mniejsze spółki, które wyrosły z przestrzeni naprawczej, serwisowej, w przypadku których rzeczywistość biznesowa jest znacznie bardziej złożona i utrudnia wdrażanie procesów reorganizacyjnych. Tym bardziej, że te spółki działają głównie w oparciu o umowy krótkoterminowe, nawet kilkumiesięczne. W takiej rzeczywistości zdecydowanie trudniej jest prowadzić programy reorganizacyjne, szczególnie te rozumiane jako krok w kierunku rozwoju.

To może drogą do lepszej produktywności będzie dalsza konsolidacja przedsiębiorstw grupy? Niedawno doszło choćby do takich procesów w przypadku przedsiębiorstw lotniczych – WZL nr 2 z WZL nr 4. Na tej samej zasadzie Wojskowe Zakłady Inżynieryjne z Dęblina można byłoby połączyć z którąś ze spółek pancerno-pojazdowych. Na przykład z Hutą Stalowa Wola. Czy tego typu fuzje, mogące pozytywnie wpłynąć na wskaźniki ekonomiczne są aktualnie planowane?

Z naszego punktu widzenia absolutnie krytyczne jest, aby w myśleniu o ewentualnych kierunkach konsolidacji wejść bardzo głęboko w specyfikę biznesu. Żeby to nie miało poziomu hasłowego, dużej ogólności, a każda tego typu koncepcja była poparta dogłębną analizą biznesową, analizą możliwych korzyści, ryzyka i dokładnym planem przeprowadzenia tejże konsolidacji. Taki proces niesie za sobą wiele problemów i znaczne ryzyko. Jeśli połączymy dwie firmy o skrajnie odmiennych kulturach pracy, pojawi się ryzyko niskiej skuteczności takiej integracji. Musimy ocenić zasoby poszczególnych spółek, efektywność zarządzania tymi zasobami, gotowość do rozwoju nowych produktów, wreszcie potencjał w zakresie optymalizacji kosztów. Po tak przeprowadzonej analizie i w oparciu o doświadczenia, także kluczowych menadżerów grupy kapitałowej, będziemy wskazywać główne kierunki działań konsolidacyjnych. Co do zasady, oczywiście widzimy – w skali makro – że konsolidacja jest kierunkiem, który pozwala utworzyć szereg przewag konkurencyjnych, optymalizować nakłady inwestycyjne, budować skalę w działalności, co ma znaczenie dla zakupów oraz efektywności procesów technologicznych, ale i pozyskiwania zewnętrznego finansowania. Natomiast każde z tych działań musi być poprzedzone analizą zasadności i oczekiwanego efektu.

Ale sam Pan przyzna, choćby porównując się do wspomnianych wielkich rynkowych graczy, nie tyle nawet światowych, ale europejskich, że oni ten proces mają już za sobą. My nadal mamy państwowy przemysł obronny  mocno „rozdrobniony”. Popatrzmy na pewne działania konsolidacyjne w naszym przemyśle prywatnym, na Grupę WB, w skład której wszedł także podmiot wcześniej należący do Skarbu Państwa. I to dobrze funkcjonuje.

Spójrzmy na wielkich graczy zachodnich, takich jak Rheinmetall czy BAE Systems, którzy swą dzisiejszą pozycję zbudowali właśnie na stopniowej konsolidacji. Co prawda trwającej wiele lat.

Dokładnie. Myślę, że dotyka Pan sedna sprawy, wskazując wielkich graczy zachodnioeuropejskich czy globalnych, którzy dziś funkcjonują w postaci mniej lub bardziej skonsolidowanej, bo jeśli popatrzymy na strukturę tych grup, to są one wbrew pozorom dość zróżnicowane, ale był to proces rozpisany często na dziesiątki lat. Rheinmetall, BAE Systems, MBDA, Kongsberg, Leonardo to konglomeraty zbrojeniowe, których czas konsolidacji wynosił od 10 do 15 lat. Patrząc na ostateczną efektywność tych procesów, myślę, że podobnie trzeba patrzeć na harmonogram działań konsolidacyjnych w Polskiej Grupie Zbrojeniowej. Oczywiście nie mówię tu o kilkunastu latach, ale o tym, że są to działania, które muszą być rozłożone w czasie, prowadzone spokojnie i w oparciu o bardzo racjonalną analizę biznesową.

Ale do tego potrzebna jest też stabilna sytuacja biznesowa. Bo sama restrukturyzacja lub poprawa organizacji zarządzania nie przełoży się na znaczącą poprawę wyników spółek i całej Grupy Kapitałowej PGZ. Niezbędne są nowe, o czym już Pan wspomniał, wzbudzające zainteresowanie na rynku ‒ nie tylko krajowym ‒ produkty.  Jakie, z perspektywy zasiadania w zarządzie PGZ już przez ponad pół roku, widzi Pan najbardziej perspektywiczne wyroby w portfolio spółek Grupy? Które kategorie wyrobów uznaje Pan za najbardziej perspektywiczne, z punktu widzenia obecnych planów rozwoju PGZ? Gdzie już dziś osiągnęliśmy poziom, który pozwala mówić o nowoczesności produktów i możliwości rywalizowania na rynkach międzynarodowych, także pod względem ceny, a gdzie wciąż jest wiele do zrobienia. Co np. ze strategicznie ważną rozbudową zdolności MESKO w sferze paliw rakietowych i nowoczesnych materiałów miotających, w listopadzie ubiegłego roku rząd przeznaczył znaczne środki na modernizację tej spółki w perspektywie do 2022 r. Co się dzieje w tym projekcie?

Inwestycja w MESKO, to przedsięwzięcie przede wszystkim podporządkowane zabezpieczeniu podstawowego interesu bezpieczeństwa państwa, czyli ścisłego wpisania się w potrzeby Sił Zbrojnych RP i budowy potencjału produkcyjnego, który te potrzeby zabezpieczy. Ten projekt jest w trakcie realizacji. Został uruchomiony i obecnie jest w fazie przygotowań, bądź nawet uruchamiania konkretnych działań inwestycyjnych w obszarach prochów wielobazowych, amunicji małokalibrowej, produkcji rakiet.

Pytał Pan o najbardziej perspektywiczne, mające największy potencjał eksportowy, produkty w obecnej ofercie Grupy Kapitałowej Polskiej Grupy Zbrojeniowej. Bez wątpienia możemy powiedzieć, że w obszarze artyleryjsko-pancernym, produktów oferowanych przez HSW, osiągnęliśmy już poziom światowy, biorąc pod uwagę ich funkcjonalność, cechy użytkowe i operacyjne. Potwierdzają to użytkownicy sprzętu, a więc Siły Zbrojne RP. Jeśli chodzi o przestrzeń do konkurencji cenowej, widzimy możliwość skutecznego konkurowania na rynkach zagranicznych. Wkładamy obecnie dużo wysiłku, by można było wreszcie uzyskać pierwsze zagraniczne zamówienia na te systemy. Myślę, że kolejny taki obszar, w którym liderem jest PIT-RADWAR, to radary do systemów obrony przeciwlotniczej, systemy dowodzenia i kierowania ogniem. W tym obszarze również widzimy duży potencjał wzrostu, porównując własne wyroby z ofertą konkurencji. W tym obszarze mamy realizowane i finalizowane w tej chwili projekty dotyczące pasywnych systemów wykrywania celów powietrznych PET/PCL, mamy radary wczesnego wykrywania pasma metrowego P-18PL, radary do współpracy ze środkami OPL Soła/Bystra. Sensory, szczególnie w obecnej sytuacji geopolitycznej i znaczeniu środków obrony przeciwlotniczej oraz przeciwrakietowej, budzą coraz większe zainteresowanie także na światowych rynkach.

Zwrócę Pana uwagę na system artyleryjsko-rakietowy Pilica, w którym integrujemy pomysły i produkty, które w Polskiej Grupie Zbrojeniowej istniały wcześniej. W tym systemie zostały one połączone w taki sposób, by uzyskać dodatkową synergię funkcjonalną dla zamawiającego. Pilica jest obecnie w trakcie finalnego etapu badań na poligonie w Ustce. Zakładamy, że jeszcze w tym roku będziemy mogli rozpocząć dostawy tego sprzętu.

Mamy duży obszar indywidualnego wyposażenia żołnierza, broń strzelecką w kalibrach 5,56 mm i 7,62 mm z radomskiej Fabryki Broni, noktowizory oraz termowizory z PCO, które dziś także reprezentują poziom światowy.

Nie można nie wspomnieć o innych systemach przeciwlotniczych, przede wszystkim przenośnym zestawie Piorun, który także ma znaczny potencjał eksportowy.

W pełni się z Panem zgadzam, ale do możliwości zaoferowania niektórych z wymienionych przez Pana wyrobów na rynkach zagranicznych brakuje jeszcze kilku działań niezbędnych do zrealizowania w kraju. Na przykład zamówienia najnowszych systemów radiolokacyjnych przez MON. Prawdą jest, że takich systemów jak PET/PCL czy P-18PL nie produkuje się dziś na tzw. Zachodzie. Ale to się może szybko zmienić. Biorąc pod uwagę pasywny system PET/PCL, swoje prace prowadzą Turcy, mają doświadczenia Czesi, rozwijają je Niemcy… My rzeczywiście jesteśmy dziś najbliżej w pełni użytkowego systemu, ale nie możemy spocząć na laurach. Odrębna kwestia to promocja na rynkach zagranicznych – nie tylko poprzez targi, ale także dzięki wsparciu państwa. Tak przede wszystkim sprzedają swoje uzbrojenie i sprzęt wszyscy wielcy. Dotychczasowy brak sukcesów wskazuje, że albo jesteśmy za mało aktywni, albo to wsparcie jest niewystarczające… De facto te same pytania związane z eksportem polskiego uzbrojenia zadaje od 20 lat, od początku konsolidacji polskiej państwowej zbrojeniówki, i wciąż są one aktualne. Wciąż też, mimo bardzo dobrych relacji politycznych, nie możemy przebić się na rynki naszych najbliższych sąsiadów.

Nie ma rozwoju eksportu w branży obronnej bez systemowego wsparcia aparatu państwowego.

To doskonale rozumieją Niemcy, Francuzi, Amerykanie, także na naszym rynku…

Eksport w sferze produktów dla obronności i bezpieczeństwa to element polityki. Bez wsparcia politycznego osiągnięcie znaczących sukcesów na tym rynku jest niezwykle trudne. Jesteśmy po konsultacjach z Ministerstwem Spraw Zagranicznych, resortami obrony narodowej i rozwoju w tym zakresie. Budujemy obecnie bardzo silny aparat wsparcia, który będzie uprawdopodabniał rozwój sprzedaży eksportowej Polskiej Grupy Zbrojeniowej. W odniesieniu do naszych najbliższych sąsiadów ta współpraca biznesowa już trwa. Ona może nie jest spektakularna, natomiast w szerokim zakresie już współpracujemy z producentami ze Słowacji, Czech w zakresie dostaw komponentów i materiałów do naszych produktów. Na ostatnim MSPO Huta Stalowa Wola podpisała umowę z Tatrą w zakresie rozwoju platformy kołowej 4×4, którą także postrzegamy jako ważny element rozwoju naszego portfela produktów. To jest również współpraca z Ukrainą w sferze amunicji precyzyjnego rażenia, systemów rakietowych. W drugą stronę to jest eksport optoelektroniki, np. gogli noktowizyjnych dla załóg śmigłowców. Tych inicjatyw podejmujemy wiele. W tym momencie uczestniczymy w postępowaniu mającym wyłonić dostawcę systemów radarowych na Słowacji.

Pamiętajmy, że pozyskiwanie zamówień na rynkach zagranicznych to procesy bardzo długotrwałe. Tym bardziej tam, gdzie chodzi o złożone systemy, skomplikowane wyroby. Decyzje zakupowe zazwyczaj są osadzone w określonym kontekście,  mają wpływ na ryzyko prowadzenia własnych działań, wiąże się z tym czas, jaki jest niezbędny do przeprowadzenia skutecznego procesu negocjacji i pozyskania zamówienia. Z naszego punktu widzenia, im więcej takich projektów będziemy otwierać na naszych docelowych rynkach eksportowych, tym większe będzie prawdopodobieństwo uzyskania nowych zamówień. Widzę tu dużą przestrzeń, którą wspólnie eksplorujemy przy wsparciu naszych służb dyplomatycznych i Ministerstwa Obrony Narodowej. Jestem przekonany, że krok po kroku będziemy budować relacje biznesowe za granicą, także u naszych sąsiadów, nie zapominając o relacjach biznesowych, w których dostawca ze Słowacji, Czech czy Bułgarii jest elementem naszego łańcucha dostaw i w drugą stronę, gdy produkty naszych spółek są elementem łańcucha dostaw dużych graczy rynkowych. Jak dzieje się to np. w przypadku MESKO i firm z Bułgarii, ale także MBDA. Nasze firmy rozwijają też, już dziś bardzo owocną, współpracę z firmami amerykańskimi, stymulowaną przez duże zamówienia MON w Stanach Zjednoczonych. Tam nasze spółki już wpisują się w łańcuch dostawców. Zależy nam oczywiście na projektach offsetowych, ale przede wszystkim na rozwoju relacji „B2B”.

Jedną z takich szans jest program systemu przeciwlotniczego krótkiego zasięgu Narew. Na początku września Pan i prezes Andrzej Kensbok mówiliście na spotkaniu z przedstawicielami mediów, że program powinien być przełomem, jeśli chodzi o transfer zaawansowanej technologii z zagranicy do polskiego przemysłu. Tamto spotkanie poświęcone było pewnemu wycinkowi tego projektu, systemowi C2, ale to przecież znacznie szersze zagadnienie. Jak ten program wygląda z punktu widzenia PGZ? Czy poza ubiegłoroczną umową z MBDA, a także współpracą – na zasadzie „B2B” bądź w ramach projektów offsetowych z firmami amerykańskimi i Kongsbergiem – przygotowywane są inne przedsięwzięcia, które mogą zaowocować konkretną współpracą z zagranicznymi podmiotami przemysłowymi, która podniosłaby zdolności zakładów GK PGZ na wyższy poziom w sferze najbardziej zaawansowanych rozwiązań rakietowych i elektronicznych?

Program Narew to rzeczywiście przedsięwzięcie strategiczne. Jest to w zasadzie pierwszy projekt o takim zasięgu, że może stać się faktycznym akceleratorem rozwoju spółek Grupy PGZ. Projekt oparty na bardzo intensywnym rozwoju kompetencji w zakresie sensorów, systemów dowodzenia i łączności, a także tych kompetencji, które dziś nie są u nas bardzo silne – czyli w zakresie efektorów rakietowych. To program rozpisany na okres dłuższy niż 10 lat, a więc dostarczać ma on przychody nie tylko w fazie dostaw, ale także jego utrzymania. To projekt, który pozwala zbudować istotną przewagę konkurencyjną polskiemu przemysłowi obronnemu, a konkretnie tej jego części, która kontrolowana jest przez Skarb Państwa. Dziś, patrząc na program Narew, patrzymy przez pryzmat naszych własnych możliwości, ale również tych obszarów, w których musimy szukać wsparcia zewnętrznego. Bez wątpienia technologie rakietowe są właśnie takim obszarem. To wsparcie powinno obejmować bardzo głęboki transfer technologii, ponieważ uważamy, że w wyniku realizacji programu Narew kompetencje rakietowe powinny stać się domeną krajową. Zakres zamówień zaplanowanych przed kilkoma laty przez MON w ramach programu Narew powinien stać się siłą napędową także pod względem pozyskania nowych rozwiązań i technologii obronnych. Jesteśmy otwarci na rozmowy z naszymi potencjalnymi partnerami w tym przedsięwzięciu. Oczywiście równolegle realizujemy takie działania, które pozwalają kompetencje rakietowe rozwijać i budować również we własnym zakresie. Zakończyliśmy niedawno projekt układów wykonawczych sterowania rakiet [projekt NCBiR DOB-BIO8/10/01/2016 ”Rozwój technologii układów wykonawczych sterowania dla rakiet” – przyp. red.], i konsekwentnie budujemy te doświadczenia. Mamy umiejętności związane z wieloma innymi obszarami techniki rakietowej: optoelektroniką, mechaniką, aerodynamiką, paliwami, ale żeby te kompetencje rozwijać potrzebujemy zamówienia i faktycznego uruchomienia programu Narew. Wszyscy z napięciem czekamy na zakończenie fazy analityczno-koncepcyjnej przez Inspektorat Uzbrojenia i na wskazanie ze strony MON typu pocisku, a więc i zagranicznego partnera w tym programie. Wierzymy, że Narew zostanie uruchomiona w pełnym zaplanowanym rozmiarze, nie będzie redukowana tak jak program Wisła. Patrząc choćby na fakt, że będzie to podstawowy system przeciwlotniczy Sił Zbrojnych RP.

Jeśli już jesteśmy przy technologiach rakietowych. Wspomniał Pan zestaw Piorun. Istnieje koncepcja wykorzystania doświadczeń zdobytych przy opracowaniu tego pocisku i innych kompetencji rakietowych, którymi już dysponuje nasz przemysł obronny, we własnym programie pocisku o zasięgu 10÷12 km roboczo oznaczonym Piorun-2, zastępującym w wojskach sowiecki zestaw Osa. Mówi się o tym zresztą od kilku lat. Jak obecny zarząd PGZ patrzy na ten projekt, będący zresztą doskonałym przykładem synergii współpracy spółek PGZ, firm prywatnych, a także cywilnych i wojskowych placówek naukowo-badawczych? Sukcesy zestawów przenośnych Grom i Piorun wskazują, że także w tym przypadku byłyby duże szanse na powodzenie przedsięwzięcia, a tego typu pocisków na Zachodzie nie jest wiele, stąd być może istniałyby szanse na eksport.

Tu poniekąd wracamy do początku naszej rozmowy. Rozwój musi być planowany w oparciu o potwierdzony popyt ze strony klienta…

O zainteresowaniu możemy już mówić, została niedawno uruchomiona faza analityczno-koncepcyjna programu Sona, w który Piorun-2 się wpisuje…

To jest kluczowe, brakujące ogniwo w planowaniu rozwoju produktów, szczególnie tych wymagających większego wysiłku badawczo-rozwojowego. Bez potwierdzenia ze strony klienta, że taki produkt wpisze się w jego potrzeby, trudno podejmować działania inwestycyjne, działania w zakresie rozwoju o wielomilionowej wartości. Pamiętajmy, że na przestrzeni ostatnich lat powstało „w metalu” wiele wyrobów, które osiągnęły poziom rozwoju odpowiadający TRL 6, czyli demonstratora, i które nie wzbudziły zainteresowania wojska.

Zgoda, ale to w znacznym stopniu wynikało z kontrowersyjnych zasad przyznawania dofinansowania ze środków publicznych do projektów ze sfery obronności i bezpieczeństwa, które skutkowały tym, że przez wiele lat prace badawczo-rozwojowe prowadzone były bez formalnych kontaktów z potencjalnym użytkownikiem, a często także przemysłem…

Bez wątpienia. Dlatego chcemy, żeby ten „interfejs” z użytkownikiem stworzyć jak najsilniejszy i jak najszybciej, bo bez tego, bez skutecznej komunikacji z zamawiającym ‒ resortem obrony narodowej ‒ działania w zakresie innowacji i rozwoju będą zdecydowanie mniej produktywne. Dziś prowadzimy ok. 150 projektów rozwojowych za ponad 3 miliardy złotych. Kładziemy bardzo duży nacisk na budowę nowych produktów i zdolności, niemniej widzimy nadal przestrzeń do poprawy, jeśli chodzi o wskazywanie kierunków tych prac, potwierdzonych przez przyszłych użytkowników uzbrojenia i sprzętu. To pozwalałoby nam skutecznie kierunkować nasze wysiłki, aby w akceptowalnym czasie pokazywać klientowi nasze możliwości.

Chciałbym ten wątek naszej rozmowy nieco rozszerzyć. Czy planujecie wdrożenie nowego, systemowego podejścia do prac rozwojowych wewnątrz grupy, bo dziś niektóre spółki dublują się w pewnych projektach. Rozumiem, że są to często zaszłości z okresu przed konsolidacją państwowego przemysłu obronnego, ale nadal można mówić o nie do końca racjonalnym wykorzystaniu środków na B+R. Mówiło się swego czasu o powołaniu specjalnej struktury koordynującej te prace wewnątrz PGZ. To także kwestia kontroli nad dystrybucją środków publicznych (NCBiR, MON), ale także funduszy na ten cel wygenerowanych przez grupę. Jak zatem zwiększyć nakłady na B+R, które zwykle są niewystarczające, i poprawić efektywność ich wykorzystania? To, jak szczupłe są te środki w stosunku do wagi przedsięwzięć pokazuje choćby projekt bojowego wozu piechoty Borsuk realizowanego przez Hutę Stalowa Wola.