Od podpisania umowy na Orkę, czyli zakupu trzech okrętów podwodnych, minęło już kilka ładnych tygodni, kurz opadł. Cały czas uważa pan, że to był dobry wybór?

Ten wybór był wyborem optymalnym pod kątem oczekiwań państwa polskiego, a nie tylko Sił Zbrojnych. Sześć platform, które brały udział w tym postępowaniu, odpowiadało polskim marynarzom w różnym zakresie, w tym spełnialności minimalnych wymagań taktyczno-technicznych. Taka ocena została dokonana przez powołany zespół zadaniowy, w tym specjalistów z Agencji Uzbrojenia i pozostałych instytucji w resorcie obrony narodowej, które są zainteresowane projektem. Podstawą holistycznego procesu były wstępne konsultacje rynkowe, w czasie których poszczególne platformy uzyskały odpowiednią punktację w zakresie spełnialności tych wymagań, a później uwzględnienie czynnika polityczno-gospodarczego w zakresie inicjatywy międzyrządowej.

Zakup okrętu Orka to nie tylko zakup trzech okrętów podwodnych, ale też pozyskanie pewnych zdolności i zawiązanie pewnego strategicznego sojuszu z państwem, które nam to dostarczy. Stąd pomysł na to, żeby zrobić drugą rundę ze skierowaniem kwestionariusza do poszczególnych rządów, co Polska jako państwo może uzyskać w związku z tym, że pozyskuje trzy okręty podwodne.

Czego oczekiwaliśmy?

Z punktu widzenia SZ, oczekiwaliśmy transferu technologii związanego z utrzymaniem okrętów podwodnych w cyklu życia. Chodzi o to, żeby uniknąć sytuacji, w której pozyskujemy drogi sprzęt i dalej jesteśmy mocno związani z serwisowaniem tych okrętów w innym kraju. Chcemy zbudować takie zdolności w polskim przemyśle, pośrednio dokonując jego rewitalizacji. Oczywiście zdajemy sobie sprawę, że mrzonką było postawienie wymagania budowy tych okrętów w Polsce. Nasz przemysł stoczniowy nie jest obecnie na takim etapie kompetencyjnym, zresztą liczba krajów budujących okręty podwodne w świecie nie jest zbyt duża. Nawet gdybyśmy doprowadzili do tego, że byśmy wyprodukowali jeden z tych trzech okrętów w Polsce, to pojawia się pytanie: co dalej? Bardzo trudno byłoby pozyskać klienta na okręty podwodne budowane w Polsce. Polska nigdy nie była miejscem słynącym z produkcji okrętów podwodnych i ciężko byłoby nam konkurować chociażby ze Szwedami, Niemcami czy z Włochami na rynku europejskim. A zapotrzebowanie na okręty podwodne liczone jest raczej w tuzinach niż w setkach.

Natomiast z punktu widzenia państwa, to postępowanie było mocno ukierunkowane na kwestie gospodarcze. Chodziło o to, by doprecyzować, co polski przemysł, co polska gospodarka zyska przez to, że wydajemy pieniądze za granicą.

Mówi pan o korzyściach gospodarczych. Według deklaracji polityków Szwedzi mieli zakupić w Polsce okręt Ratownik. Jesteśmy dwa miesiące później, a umowy jak nie było, tak nie ma.

Ale w tym obszarze dużo się dzieje. Po zawarciu kontraktu na Orkę, mieliśmy w Agencji Uzbrojenia wizytę przedstawicieli Marynarki Szwedzkiej, podczas której zapoznawaliśmy ich z dokumentacją techniczną tego okrętu. Zresztą nie tylko tego. Zgodnie z podpisanymi dokumentami, ten kontrakt powinien być zawarty do końca roku. Trwają rozmowy z przedstawicielami strony szwedzkiej, należy uszanować specyficzne wymagania Szwedów odnoszące się do naszego projektu. Walorem naszego projektu jest fakt, iż jest on już realizowany i okręt powinien być przejęty przez marynarkę wojenną przed przyjęciem pierwszego z serii okrętu podwodnego nowego typu, co jest swego rodzaju logicznym posunięciem.

W deklaracjach politycznych były też zapewnienia o licznych inwestycjach szwedzkich w Polsce. Na razie jakoś się nie zmaterializowały.

Tak, jedną z propozycji, którą Szwedzi położyli na stół, było zainwestowanie konkretnej kwoty w polski przemysł, głównie stoczniowy. Szwedzi już wskazali, w jakie firmy i w jakie projekty te środki zostaną zainwestowane.

O jakiej kwocie jest mowa?

To będą setki milionów euro. Część tych środków będzie zainwestowana wraz z budową kompetencji polskiego przemysłu do zabezpieczenia Orki, czyli wsparcia logistycznego. Część kompetencji nabywamy w ramach kontraktu na zakup, a część kompetencji przemysł musi sam nam dostarczyć i Szwedzi właśnie zadeklarowali, że tę część komercyjną sfinansują w postaci bezpośrednich inwestycji w przemysł stoczniowy. To istotne, ponieważ z budżetu resortu obrony nie możemy bezpośrednio inwestować w potencjał przemysłowy. Np. możemy kupić specjalistyczne wyposażenie, dokumentację albo aparaturę kontrolno-pomiarową potrzebną do diagnostyki okrętów, ale nie możemy wybudować budynku, w którym ta aparatura będzie wykorzystywana i nie możemy wyszkolić personelu wykonawcy z naszych środków. Mamy tutaj naczynia połączone: wojsko dostarcza sprzęt specjalistyczny, a Szwedzi wspierają Polską Grupę Zbrojeniową w tym, żeby wyszkolić ludzi.

Wiadomo też, że Szwedzi będą kupować polskie bezzałogowce. Jaka jest proporcja naszego zakupu w Szwecji do szwedzkiego zakupu w Polsce?

My tej proporcji nigdy nie mierzyliśmy i nigdy tego typu wskaźnika nie wymagaliśmy. Nie patrzyliśmy tylko z punktu widzenia finansowego, ale bardziej na zdolności, które przy tej okazji możemy pozyskać. Mieliśmy dwie opcje: albo kupujemy okręty i nic za to nie dostaniemy, albo kupujemy okręty i staramy się pozyskać jak najwięcej gospodarczo, technologicznie i militarnie. Szwedzka oferta jako jedyna przewidywała aż tak głęboki transfer technologii i w ogóle współpracę gospodarczą. Inne, poza koreańską, były skonstruowane na zasadzie: „kup okręt i tyle”.

Na początku mówił pan, że to nie był zakup tylko okrętu podwodnego, tylko wybór strategiczny i nawiązanie szerszej współpracy gospodarczej. Dlaczego więc pierwsze skrzypce w tych rozmowach grał resort obrony?

Z punktu widzenia Agencji Uzbrojenia, czyli instytucji odpowiedzialnej za pozyskiwanie sprzętu wojskowego i prowadzenie analiz w tym zakresie, pracę zakończyliśmy na poziomie podsumowania wstępnych konsultacji rynkowych, czyli zakończenia standardowej analizy, jakich wiele prowadzi AU. Drugi krok dotyczący aspektów gospodarczych wychodził już poza ramy posiadanych dzisiaj właściwości Agencji Uzbrojenia. W drugim kroku trochę zabrakło lidera, który by pociągnął temat pod kątem gospodarczym.

Przecież mamy Ministerstwo Aktywów Państwowych, Ministerstwo Finansów i Ministerstwo Rozwoju i Technologii – wszystkie były zaangażowane w ten proces.

Mamy. Jednak beneficjentem programu jest wojsko. Trzeba sobie jasno powiedzieć, że to wojsku najbardziej zależało na tym, żeby te okręty były. Program Orka nie ma bezpośredniego wpływu na funkcjonowanie wymienionych instytucji. Więc w związku z tym, że po stronie Ministerstwa Obrony Narodowej była największa determinacja w zakresie pozyskania okrętów podwodnych, to my wyszliśmy z inicjatywą, jak ten proces przeprowadzić. Ponieważ dotyczył on wielu ministerstw, musiała być zaangażowana Rada Ministrów, która postawiła zadania także wychodzące poza obszar stricte wojskowy. To rozwiązanie, które zostało stworzone, by zakończyć program Orka.

Jakie były jego plusy?

Plusem jest to, że podpisaliśmy umowę i współpraca strategiczna ze Szwedami będzie jeszcze silniejsza i przede wszystkim będzie wymierna. Przed zawarciem umowy na Orkę, którą miałem zaszczyt sygnować, został podpisany szereg innych dokumentów, które kształtują współpracę wynikającą z deklaracji złożonych przez Szwedów na etapie wyboru państwa wykonawcy. Chodzi o te wszystkie kwestie dotyczące zakupu Ratownika, prac rozwojowych, współpracy przemysłów, które były podpisane, zanim mogliśmy złożyć podpis na umowie dostawy.

Jakie minusy?

Przede wszystkim silosowość – nie było jednego organu administracji publicznej, który spinałby wszystko. Z jednej strony mamy Ministerstwo Rozwoju i Technologii, które w nienaturalny sposób odpowiada, a tak właściwie nie odpowiada, bo nie sprawuje nadzoru właścicielskiego, za spółki prywatne. Tzn. koordynuje ich działalność.

Tak koordynuje, że w czwartym roku tego rządu wciąż nie mamy strategii dla przemysłu zbrojeniowego.

To jest opinia pana redaktora.

To fakt, nie opinia, ale idźmy dalej.

Dalej jest Ministerstwo Aktywów Państwowych, które sprawuje nadzór właścicielski nad Polską Grupą Zbrojeniową, która była wskazana jako podmiot, gdzie te okręty podwodne mają być serwisowane. No i Ministerstwo Finansów, które opiniowało i zabezpieczało finansowanie tego projektu. Przypomnę, że jednym z kryteriów wyboru dostawcy było wskazanie sposobu, w jaki państwo wykonawcy jest w stanie nam sfinansować to zadanie. I Szwedzi położyli na stole bardzo ciekawy model finansowania, który oczywiście był później zarządzany przez Bank Gospodarstwa Krajowego, a zaopiniowany przez Ministerstwo Finansów.

Tych obszarów do skoordynowania było mnóstwo. Problem w tym, że te wszystkie pola systemowo nie mają jednego „właściciela”. Od niedawna stworzono funkcję pełnomocnika rządu do spraw wzmocnienia odporności państwa, którą pełni sekretarz stanu w MON p. Magdalena Sobkowiak-Czarnecka. Tam te elementy zostały zagregowane, czyli na poziomie koordynacyjnym jest odpowiedzialność za przemysł, jego rozwój, finansowanie i za zakupy. Podkreślę: na poziomie koordynacyjnym.

Czy utworzenie tej funkcji można postrzegać jako krok do tego, żeby faktycznie w Polsce powstało coś na wzór francuskiej DGA, czy koreańskiej DAPA, czyli organu rządowego, który odpowiada za całą politykę zbrojeniową i dba nie tylko o dostawy sprzętu, ale też o zdolności przemysłu?

Bardzo bym tego chciał, dlatego jestem orędownikiem koncepcji Agencji Uzbrojenia 2.0, czyli organu, który będzie nie tylko odpowiadał za same zakupy, ale patrzył na systemy uzbrojenia i modernizację techniczną z perspektywy całego cyklu życia. Ba, można powiedzieć, że jeszcze nawet przed jego rozpoczęciem, bo w tym organie powinno być także skupione ukierunkowanie prac badawczych. Czyli od rozwoju, poprzez zakup, później modernizację lub modyfikację, także wsparcie eksploatacji, aż na wycofaniu z użytkowania kończąc – doświadczenie pokazuje, że potrzebne jest, aby praktycznie wszystkie obszary odpowiedzialności z całej administracji państwowej zostały zagregowane w jednych rękach po to, żeby to była spójna polityka państwa.

Przygotowaliśmy dokument, który się nazywa „Koncepcyjne kierunki rozwoju systemu pozyskiwania sprzętu wojskowego i wsparcia eksploatacji”. Dokonując analizy obecnego systemu, wskazaliśmy kilka dysfunkcji i Orka potwierdziła je w 100 procentach. Silosowość, odpowiedzialność tylko i wyłącznie za swój mały odcinek tego całego systemu jest problemem. Każda instytucja robi w zakresie swojej odpowiedzialności to, do czego została powołana i robi to dobrze. Tylko ten łańcuszek się w żaden sposób nie spina na samym końcu.

Może pan podać jakiś przykład?

Oczywiście. Agencja Uzbrojenia pozyskuje sprzęt wojskowy i ma go dostarczyć w miejsce, które zostało wskazane. Tutaj wchodzi Dowództwo Generalne RSZ, które odpowiada za wdrożenie tego sprzętu do Sił Zbrojnych. Z kolei Inspektorat Wsparcia SZ odpowiada za jego modyfikację czy utrzymanie w cyklu życia. Na etapie, kiedy Inspektorat musi opracować system zabezpieczenia wsparcia eksploatacji danego systemu, to niejednokrotnie jest już skazany na rozwiązania, które istnieją, które ma tylko jeden podmiot i przez to jest w trudnej pozycji negocjacyjnej. My na etapie, kiedy Agencja Uzbrojenia kładzie walizkę pieniędzy na stole i mówi np. „chcę kupić ten sprzęt”, mając potężne narzędzia negocjacyjne w ręku, nie jesteśmy umocowani do negocjacji wsparcia eksploatacji tego sprzętu w tak szerokim zakresie. Co prawda każdy kontrakt zawiera pakiet logistyczny oraz zazwyczaj pewien okres wsparcia eksploatacji, niemniej jednak po kilku latach od dostawy, obowiązek zabezpieczenia eksploatacji przechodzi na Inspektorat Wsparcia SZ.

Nawet jeśli AU wynegocjuje dobre zasady zakupu i gwarancji, to później IWspSZ musi rozmawiać z wykonawcą, który stawia twarde warunki, bo wie, że jest jedynym do tego zakupu.

Innym przykładem dysfunkcjonalności systemu zakupów, a raczej jego dalszej modernizacji, jest program San.

Przypomnę, że chodzi o system przeciwlotniczy skierowany głównie na bezzałogowce.

Tak. I my w tej chwili bardzo mocno zastanawiamy się, jak ma wyglądać świat w 2028 roku, kiedy system zostanie wprowadzony do sił zbrojnych. Wiemy z doświadczeń chociażby ukraińskich, że aktualizacje oprogramowania niektórych efektorów muszą być dokonywane najpóźniej w cyklu kwartalnym. Ten system będzie otwarty, czyli nowe rozwiązania – radar czy efektory – mają być do niego podpinane.

Tymczasem obecny system zakupu nie przewiduje możliwości chociażby aktualizacji systemu dowodzenia co kwartał, bo zgodnie z obecnie obowiązującą nomenklaturą wpięcie drona myśliwskiego do systemu San to jest polepszenie jego parametrów operacyjnych. A jeżeli mówimy o polepszeniu parametrów operacyjnych systemu uzbrojenia, to znaczy, że jest to definiowane jako modernizacja. Żeby zrobić modernizację, to najpierw trzeba ją zdefiniować. Czyli instytucja ekspercka ją definiuje i AU dokonuje analizy rynku, kto może to zrobić. Na tę okoliczność powstają odpowiednie dokumenty. Później zadanie musi być sfinansowane w Planie Modernizacji Technicznej, później znowu AU musi wykonać postępowanie i „już” po około 18 miesiącach mamy wyłonionego wykonawcę, który zrobi nam modernizację. To ma się nijak do terminów, które są potrzebne nam tu i teraz.

Więc co będzie z tym systemem?

W tej chwili zastanawiamy się, jak powinna wyglądać umowa i jak powinny być zmienione przepisy, żeby podpisać umowę na zabezpieczenie cyklu życia co najmniej w okresie pięcioletnim, żeby wprowadzać do niego modernizację, nie definiując jej zakresu. Bo jeżeli się pojawi za chwilę nowy rodzaj dronów albo zagrożenia, z którym będziemy musieli walczyć, to ja nie mogę czekać półtora roku, żeby znaleźć odpowiedź. Takie bardziej elastyczne podejście do systemu zabezpieczenia eksploatacji jest dla nas wyzwaniem, ale w mojej ocenie nie jest niemożliwe. Wymaga jednak nieco innego i bardziej odważnego spojrzenia na istniejący system.