Artykuł powstał we współpracy z PGZ

O wzajemnych relacjach tych dwóch środowisk dyskutowali uczestnicy debaty „Współpraca przemysłu zbrojeniowego ze startupami – synergia na rzecz innowacji", która odbyła się podczas Międzynarodowego Salonu Przemysłu Obronnego w Kielcach.

Jak układa się współpraca pomiędzy startupami, a polskim przemysłem zbrojeniowym? Jako pierwszy odpowiedzi udzielił dr inż. Przemysław Kowalczuk, prezes Wojskowych Zakładów Elektronicznych, członek zarządu ds. rozwoju Mesko. – To z jednej strony wyzwanie, a z drugiej ogromna szansa. Startupy mają swoją specyfikę. To podmioty zupełnie różne pod względem celów, szybkości prowadzenia prac oraz osiąganych rezultatów w porównaniu z wszystkimi innymi programami rozwojowymi. Czy to, zaczynając od zwykłych staży i związanego z nimi udziału uczelni w życiu przemysłu, czy np. wielkich projektów, jakie realizujemy wspólnie z ośrodkami badawczymi – wyjaśniał Kowalczuk.

– Zrozumienie tej specyfiki jest kluczowe. Często spotykamy się z zarzutami, że po co nam współpraca ze startupami. Słyszymy wtedy, że to są jacyś ludzie lub zespoły, które pojawiają się i znikają, a rezultaty może będą, a może nie. Możemy wtedy usłyszeć, że to nie jest coś, na czym można oprzeć długofalową strategię rozwoju. To nieprawda. Musimy jednak przyjąć pewne założenia: przede wszystkim startup, jako taki, ma inny cel. Dla mnie to szansa szybkiego sprawdzenia ścieżki rozwojowej przy relatywnie niskich kosztach, jakie ponieślibyśmy, korzystając z tradycyjnych rozwiązań – wyjaśniał prezes WZE.

Podkreślał przy tym, że rezultaty współpracy często determinowane są właśnie przez początkowe nastawienie strony przemysłowej. W firmach branży dominuje raczej konserwatywne podejście przy realizacji projektów rozwojowych, co niestety blokuje potencjalne korzyści, jakie może przynieść współpraca z młodymi i innowacyjnymi firmami. By to zmienić, rodzimy przemysł musi stać się bardziej elastyczny.

W poszukiwaniu najlepszych produktów

– Jeśli chcemy mieć najlepsze produkty, to musimy pracować z najzdolniejszymi ludźmi, którzy mają najciekawsze projekty. Dzisiaj często jest tak, że to właśnie małe zespoły tworzą coś nowego i innowacyjnego. Naszym zadaniem jest je znaleźć – mówił Bartłomiej Michałowski, prezes Ośrodka Badawczo-Rozwojowego Urządzeń Mechanicznych OBRUM. W swojej wypowiedzi podkreślał jednak, że gdy rozmawiamy o współpracy ze startupami, nie możemy zapominać, iż wiąże się to z dużym ryzykiem.

– Mówimy o ryzyku prawnym, finansowym czy nawet technologicznym, gdyż nigdy do końca nie wiemy, jak nowe rozwiązanie sprawdzi się w przyszłości. Czwarte wielkie ryzyko, o którym chciałbym powiedzieć więcej, to czynnik ludzki – mówił Michałowski.

O co chodzi? Michałowski wyjaśniał na przykładzie OBRUM, który nigdy nie kupił innowacyjnej spółki, co jest standardem dla branży na świecie. Przyczyn tego stanu rzeczy jest wiele, ale najważniejszą jest ryzyko ludzkie. Praktyka pokazuje, że gros tego typu transakcji nie przynosi oczekiwanych rezultatów, a wiele z nich kończy się klapą.

– Mówiąc o ryzyku ludzkim, mam na myśli sytuację, gdy podejmujemy decyzję o zakupie konkretnego startupu. Dla kupującego to zawsze ogromne ryzyko. Wystarczy popatrzeć na statystyki i doświadczenia venture capital, czyli profesjonalnych inwestorów żyjących z kupowania i sprzedawania spółek, którzy w swoich transakcjach mylą się w 80 proc. przypadków. Nie oznacza to straty wszystkich zainwestowanych pieniędzy, choć tak też bywa, ale zwykle jest tak, że inwestycja nie przynosi oczekiwanej stopy zwrotu i rezultatów. Dla polskich firm, w których pokutuje przekonanie, że każda inwestycja powinna się zwrócić, taka statystyka blokuje zakupy. To błąd. Sztuka kupowania startupów polega na tym, by znaleźć te 20 proc., których stopa zwrotu z nawiązką zwróci pozostałe 80 proc. – wyjaśniał Michałowski.

Akceleratory w służbie przemysłu

Nad rozwiązaniem tego problemu w Polsce pracuje Sieć Badawcza Łukasiewicz.

– Stworzyliśmy akcelerator, który powinien ograniczyć ryzyko. Wystartowaliśmy, mając łącznie 68 zgłoszeń. Po wstępnej selekcji pozostało ich 32, a dalej już tylko 15. Cały czas z nimi pracujemy, szkoląc ich z kompetencji, których im brakuje. Trzeba podkreślić, że nie mówimy tu o umiejętnościach inżynieryjnych, ale takich nudnych rzeczach, jak marketing czy rachunkowość – wskazywał Michał Janasik, wiceprezes ds. finansów i komercjalizacji Sieci Badawczej Łukasiewicz. Podkreślał, że choć wskazana 15 wygląda bardzo obiecująco, to jednak dalej nikt nie jest w stanie powiedzieć, z jakim prawdopodobieństwem przyjmą się na rynku.

Polskie firmy boją się nietrafionych inwestycji. Jak w takiej sytuacji radzić sobie z inwestowaniem w startupy? Jaki powinien być model finansowania innowacji?

– Ja jestem zwolennikiem Gospodarki Obiegu Zamkniętego. To znaczy, że innowacje już wytworzone w Grupie PGZ finansują nowe. Powinniśmy doprowadzić do sytuacji, gdzie część nowych rozwiązań, nienadająca się do wykorzystania militarnego, powinna być komercjalizowana na rynku i środki pozyskane w ten sposób powinny zasilać np. startupy czy nowe modele biznesowe – wskazywał Piotr Broda, członek zarządu w MS TFI.

Pytanie tylko, czy poszukiwanie przełomowych rozwiązań i kupowanie całych firm to jedyne rozwiązanie. – Większość tradycyjnych branż przemysłu ma trudność ze zdefiniowaniem wyzwań, z którymi sobie nie radzi. Nie dotyczy to wyłącznie branży zbrojeniowej. Gdy zapytamy np. górników o innowacje, to powiedzą nam, że tę ścianę fedrują od 50 lat i o węglu wiedzą wszystko – stwierdził Paweł Pacek, dyrektor Biura Rozwoju Technologii, Agencja Rozwoju Przemysłu. Czy w takiej sytuacji poszukiwanie i kupowanie startupów, które na nowo zdefiniują rynek, jest najwłaściwsze?

– Może czas zacząć od drobnych kroków i drobnych wyzwań, związanych np. z produkcją. Mówię o sytuacjach, gdzie wiemy, że „coś nie idzie". Być może łatwiej przyznać się do tego, niż do potrzeby dużych zmian, które na nowo zdefiniują nasz biznes – wyjaśniał Paweł Pacek.