Panie generale, w tekście opublikowanym w „Dual-use Founders Handbook” napisał pan, że armia staje się dziś uniwersalnym narzędziem reagowania: kieruje się ją tam, gdzie zawodzą struktury cywilne. Gdzie w ostatnich latach w Polsce wyjątek stał się normą i ile kosztowało to nasze zdolności obronne?
Tego nie da się wycenić. Siły zbrojne wielokrotnie wspierały inne instytucje albo przejmowały część ich zadań. Po części odbywało się to kosztem czasu i pieniędzy, ale jednocześnie dawało unikatową możliwość szkolenia i działania poniżej progu wojny – w środowisku, które dla wojska nie jest ani naturalne, ani codzienne, i wobec wyzwań, z którymi wcześniej się nie mierzyło, a które mogą się pojawić. Równie niewymierne jest to, o ile w tym czasie obniżyły się zdolności bojowe sił zbrojnych.
Dobrym przykładem jest pandemia COVID-19. Zaangażowanie wojska było potrzebne i dobrze, że do niego doszło, ale oznaczało użycie sił zbrojnych na masową skalę w bardzo różnych zadaniach. Potrzebne okazało się też uszczelnianie granic w czasie pandemii, choć nie było to zadanie statutowe. Żołnierzy masowo skierowano do pomocy Straży Granicznej i policji w sytuacji, która nie oznaczała zagrożenia suwerenności ani naruszenia terytorium Polski. Podobnie jest z długotrwałym wsparciem Straży Granicznej w kryzysie migracyjnym na granicy z Białorusią. Budowaliśmy tam zapory – coś, co w języku wojskowym można by częściowo nazwać węzłami zapór i niszczeń – ale sensu stricto nie były to zadania wynikające z ustawowych obowiązków sił zbrojnych.
Ktoś odpowie, że obrona granic to przecież naturalne zadanie wojska.
Tak, ale obrona granic w czasie wojny wygląda inaczej – zarówno z perspektywy funkcjonowania państwa, jak i samych sił zbrojnych. Tworzy się wtedy odpowiednie warunki, zasady finansowania i rozwiązania legislacyjne, zmieniają się uwarunkowania prawne. W czasie pokoju obowiązuje prawo czasu pokoju, a my musimy realizować zadania, do których nie zawsze się przygotowywaliśmy. Siły zbrojne pokazały, że mimo to potrafią się z nich wywiązać, i wywiązują się nadal. Zagrożenia pojawiają się jednak nagle i zaskakują wiele osób. Dlatego istnieje tendencja – nie tylko w Polsce – by sięgać po zorganizowaną siłę opartą na porządku i rozkazie, zdolną szybko i sprawnie wykonać polecenie jak najmniejszym kosztem i jak najskuteczniej. Wojsko stało się w ten sposób bardzo wygodnym narzędziem i niekiedy można mówić o jego nadużywaniu.
Napisał pan także, że armia nie może zdejmować z polityków odpowiedzialności za trudne decyzje, a dowódcy muszą ostrzegać, gdy cele przerastają zasoby. Czy jako Dowódca Operacyjny musiał pan zgłaszać takie ostrzeżenia? I czy politycy ich słuchali?
Metodyka działania sił zbrojnych, bez względu na szczebel, zakłada ocenę każdego otrzymanego zadania. Jeśli przełożony oczekuje takiej oceny – a zazwyczaj tak jest – po prostu ją przedstawiamy. Staramy się racjonalizować zadanie, wskazywać zagrożenia i możliwe konsekwencje. Wielokrotnie tak było. Nie wynika to z niechęci do wykonania zadania, lecz z potrzeby pokazania pełnego spektrum uwarunkowań, o których decydenci, zwłaszcza cywilni, z różnych powodów wiedzieć nie mogą, a czasem nie muszą.
Czytaj więcej
Baza amerykańska to nie tylko 5 tys. żołnierzy, łącznie znajdzie się w niej ok. 15 tys. osób – musimy liczyć też rodziny. Potrzebne są w niej szkoł...
Ministerstwo i instytucje wyższego szczebla mają tworzyć warunki do działania, a nie dowodzić. Skoro instytucjonalnie nie pełnią funkcji dowódczych, często nie dysponują też pełną wiedzą. Dlatego wojskowi muszą ocenić sytuację, ująć ją w liczby i fakty, i przedstawić tę ocenę. Tak było również przy zadaniach, o których wspomniałem. Dalej jest to już decyzja w dużej mierze polityczna, uwzględniająca czynniki, których z kolei nie znają wojskowi. Czy użyć sił zbrojnych w czasie pandemii, czy angażować je na stałe do wspierania Straży Granicznej – takie decyzje zapadają na poziomie państwa: Rady Ministrów, premiera, a niejednokrotnie Prezydenta RP. Ocena wojskowa ma sprawić, by nie doszło do sytuacji, w której któryś z decydentów czegoś nie wiedział, a gdyby wiedział, podjąłby inną decyzję – czy to ze względu na koszty, czy na efektywność operacyjną.
Ostrzega pan również przed „kolekcją drogich systemów”, które nie składają się na spójną zdolność do prowadzenia walki. Czy polskim zakupom z ostatnich lat grozi taki scenariusz? Czego brakuje w strategii, żeby go uniknąć?
W strategii brakuje strategii. Formalnie Strategia Bezpieczeństwa Narodowego istnieje, ale pochodzi z 2020 r. i jest nieaktualna, nieprzystająca do tego, z czym dziś się mierzymy. Powstała przed kryzysem migracyjnym i przed pełnoskalową inwazją Rosji na Ukrainę w 2022 r.. Z formalnego punktu widzenia tej nowej rzeczywistości w strategii po prostu nie ma.
Musimy dostosować mechanizmy, prawo, a przede wszystkim podejście – bardziej skoordynowane i skonsolidowane – tak, abyśmy mogli adekwatnie i skutecznie odpowiadać na obecne i przyszłe zagrożenia
Nieraz słyszałem: po co strategia, skoro widzimy, co się dzieje? Tymczasem zdolności buduje się przez dziesięciolecia – tak jest w przypadku zaawansowanych platform lotniczych, zdolności w przestrzeni kosmicznej i cyberprzestrzeni, a także wymagających systemów lądowych i morskich. Nie można ich opierać na tym, co widzimy teraz i co – jak nam się wydaje – wydarzy się w ciągu roku czy dwóch, bo tyle jesteśmy w stanie w miarę przewidzieć. Strategia rozwoju zdolności państwa, w tym zdolności obronnych i zdolności sił zbrojnych, musi wynikać z wytycznych strategicznych i politycznej oceny środowiska bezpieczeństwa: ze zdefiniowanych interesów narodowych, celów i sposobów ich osiągania oraz z konkretnych scenariuszy zagrożeń.
Brakuje nam myślenia perspektywicznego: jak kształtować bliższe i dalsze otoczenie, jak wpływać na to, co wydarzy się w przyszłości, aby służyło to naszym interesom narodowym. Bez tego nie da się właściwie budować zdolności w wielu obszarach – choćby w energetyce – a tym bardziej spójnie rozwijać potencjału militarnego.
Nie twierdzę, że to, co dziś kupujemy, jest bez ładu i składu i niczemu się nie przyda. Większość tego sprzętu siły zbrojne potrafią wkomponować w dotychczasowe działania i w to, jak – według naszych przewidywań – może wyglądać potencjalny konflikt. Nadal jednak opiera się to wyłącznie na ocenach samych sił zbrojnych. Brakuje twardej, strategicznej podstawy.
Kolejny wątek to przemysł. Napisał pan, że o zdolności obronnej świadczy nie liczba zakupionych systemów, lecz zdolność do zwiększania produkcji, uzupełniania strat i szybkiego modyfikowania sprzętu. Czego nauczyła nas w tej dziedzinie Ukraina? Czy polski system zamówień wojskowych przyswoił tę lekcję?
Na pewno wyciągamy wnioski, choćby dlatego, że aktywnie uczestniczymy we wspieraniu Ukrainy. Wiele rzeczy kupujemy dla niej nie tylko jako państwo, ale też w ramach różnych projektów współfinansowania – Unia Europejska finansuje przecież wiele projektów i rozwój wielu ukraińskich zdolności. Uczymy się więc, jak przyswajać te doświadczenia. Nie jesteśmy w stanie przenieść całego modelu jeden do jednego i nie ma takiej potrzeby. Jesteśmy jednak dziś znacznie bliżej optymalnych rozwiązań, jeśli chodzi o szybkość działania i skalowanie, niż dwa czy trzy lata temu.
Pamiętajmy, że wciąż jesteśmy państwem czasu pokoju. Miejmy nadzieję, że jeszcze bardzo długo, a najlepiej nigdy, nie znajdziemy się w stanie wojny, w jakim jest dziś Ukraina. Wtedy te procesy wyglądają inaczej: liczy się już nie tyle perspektywa i utrzymanie przemysłu, ile bezwzględna skuteczność wobec przeciwnika. Z wielu rzeczy trzeba wówczas zrezygnować, wiele dostosować do warunków wojennych. U nas takich okoliczności nie ma, ale wciąż wiele przed nami. Musimy dostosować mechanizmy, prawo, a przede wszystkim podejście – bardziej skoordynowane i skonsolidowane – tak, abyśmy mogli adekwatnie i skutecznie odpowiadać na obecne i przyszłe zagrożenia.
To wszystko wymaga finansowania. Jest pan doradcą funduszu Balnord. Napisał pan, że bez funduszy venture capital dobre rozwiązania nie osiągną odpowiedniej skali albo przejmie je kapitał zagraniczny. Co dziś najbardziej blokuje inwestorów: brak przewidywalnych regulacji, brak sygnałów popytowych, czyli wiedzy o tym, co wojsko będzie chciało kupować, czy brak mechanizmów dzielenia ryzyka?
Nie jestem specjalistą od inwestowania, ale z moich obserwacji wynika, że przede wszystkim brak mechanizmów dzielenia ryzyka. W tak syntetycznym tekście mogłem tę myśl ująć jedynie skrótowo, ale rzeczywiście: bez venture capital się nie obejdzie. Fundusze te wnoszą bowiem nie tylko kapitał, lecz także inne – w porównaniu z obowiązującym u nas, zarówno w mentalności, jak i w przepisach – podejście do ryzyka związanego z inwestycjami i rozwojem nowoczesnych technologii, dziś ładnie nazywanych technologiami podwójnego zastosowania.
Oprócz pieniędzy potrzebujemy więc kultury akceptacji ryzyka i gotowości do jego ponoszenia. Nie ryzykanctwa ani nieracjonalnej brawury, lecz umiejętności podejmowania wysokiego ryzyka opartego na rzetelnych kalkulacjach – wtedy, gdy jest to potrzebne. W tak dynamicznym środowisku, przy tak wielu zmiennych, niektórzy coraz częściej mówią o „czarnych łabędziach”. Nie chciałbym nadużywać tego pojęcia, bo czarny łabędź jest z definicji całkowicie nieprzewidywalny, ale wiele dzisiejszych zjawisk jest bardzo trudnych do przewidzenia. Wtedy zdolność do ponoszenia ryzyka ma kolosalne znaczenie.
I to wszystko?
Nie. Druga sprawa to skrócenie łańcuchów decyzyjnych. Fundusze private equity i venture capital są wolne od podejścia proceduralnego i zachowawczego – stawiają na sprawne i skuteczne podejmowanie decyzji. Jeśli jest czas, przeprowadźmy due diligence i zbadajmy temat, ale w pewnym momencie trzeba podjąć decyzję – i im sprawniej, tym lepiej.
Potrzebny jest też element, który na potrzeby tej rozmowy nazwę konkurencją. Banki, ze swoimi procedurami i podejściem do ryzyka, nie mogą czuć się komfortowo w przekonaniu, że wszyscy są od nich zależni i prędzej czy później przyjdą po pieniądze. Muszą wiedzieć, że istnieje inna droga finansowania – że przedsiębiorca może powiedzieć: „Szanowny banku, kilkumiesięczne oczekiwanie na decyzję kredytową i wasze późniejsze podejście do zarządzania środkami mi nie odpowiadają. Idę do kogoś, kto lepiej rozumie obecne wyzwania, czyli do funduszu venture capital”.
Czyli kluczowe są szybkość decyzji i podejście do ryzyka?
Tak. Nie są to jedyne czynniki, ale te dwa uznałbym za kluczowe.
Czytaj więcej
Państwo polskie szerokim gestem finansuje inwestycje państwowej zbrojeniówki w zdolności produkcyjne i pomaga też tej zagranicznej. Na zdecydowanie...
Zna pan wojsko od środka. Jaką radę dałby pan założycielowi firmy albo inwestorowi z sektora dual-use, który chce współpracować z polską armią? Czego tacy ludzie najczęściej nie rozumieją w sposobie działania sił zbrojnych?
Siły zbrojne – i tak jest wszędzie – to organizacja złożona i wieloinstytucjonalna. Działa w niej mnóstwo instytucji. Komuś, kto chce wejść w ten obszar, czy to jako inwestor, czy jako producent, poradziłbym przede wszystkim, by poznał te struktury, zależności między nimi i kulturę ich funkcjonowania. To, co w prywatnym biznesie jest oczywiste, w tak mocno zinstytucjonalizowanej i zhierarchizowanej organizacji wcale oczywiste być nie musi. Kultura rozkazu, o której już dziś mówiliśmy, jest z jednej strony zaletą sił zbrojnych, bo wiadomo, jak pewne rzeczy powinny być ułożone i jak przebiegają. Z drugiej strony bywa obciążeniem: przeprowadzenie sprawy przez kolejne szczeble akceptacji wymaga cierpliwości. Trzeba więc poznać tę strukturę i sposób jej działania, lepiej ją zrozumieć i pogodzić się z tym, że po prostu tak jest. Oczywiście każdy kraj ma własną kulturę i historię, więc w różnych państwach wygląda to różnie. Od tego jednak zacząłbym, bo właśnie tu najczęściej dochodzi do zderzenia ze ścianą.
Zalecałbym też dobre poznanie obowiązującego prawa. Oprócz tego, że instytucjonalnie wspieram dziś wiele projektów, prowadzę również wykłady. Bardzo często spotykam się z takim podejściem: „Przepraszam, skoro siły zbrojne dostają zadanie wspierania Straży Granicznej, to są do tego jeszcze jakieś regulacje?”. Jeden ze słuchaczy zapytał mnie wręcz, czym jest „zielone światło” dla sił zbrojnych i czy wojsko w ogóle musi kogoś o coś pytać, skoro państwo chce go użyć – przecież wtedy wszystko jest oczywiste i „cała naprzód”. Otóż prawo tak nie działa – skądinąd słusznie, bo wiele przepisów chroni przed błędnym zrozumieniem zadania i chodzeniem na skróty.
Podobnie jest z zakupami. Jeśli Szef Sztabu Generalnego powie, że jednym z jego priorytetów jest deep precision strike, czyli zdolność do precyzyjnych uderzeń w głąb terytorium przeciwnika, niektórzy sądzą, że od tej chwili wszystko, co do tego potrzebne, można kupować natychmiast – bo szef sztabu tak powiedział, a wojna u progu. I dziwią się, że jakiekolwiek regulacje, prawo zamówień publicznych czy procedury zakupowe wciąż mają rację bytu. Warto więc poznać przepisy, żeby zrozumieć, że mechanizmy te nie są tak oczywiste jak w niewielkiej prywatnej firmie, w której decyzje zapadają bardzo sprawnie – tym bardziej że w sektorze obronnym często dochodzą dodatkowe regulacje. I oczywiście trzeba śledzić, co się dzieje: jakie pojawiają się nisze i obszary, w które można w najbliższym czasie wejść z szansą na biznesowy sukces.
Główna teza pana tekstu brzmi, że zadaniem przywódców nie jest przewidzieć następną wojnę, lecz zrobić wszystko, by jej zapobiec, a jeśli to się nie uda – walczyć na własnych warunkach. Co to oznacza w polskich realiach?
Bardzo wiele. Dla nas najważniejsza jest myśl marszałka Józefa Piłsudskiego: nie wchodzić do wojny jako pierwsi i nie wchodzić do niej sami. Niedawno miałem okazję wysłuchać krótkiego wykładu znakomitego historyka, prof. Nowaka, o rozbiorach Polski. Wynika z niego jasno, że leżymy w takim miejscu i mamy takie sąsiedztwo – z całym szacunkiem dla wszystkich – iż rodzi to dla nas mnóstwo zagrożeń. Tak było, tak jest i tak będzie.
Nie stać nas zatem ani na pasywność, ani na osamotnienie, ani na szukanie oparcia wyłącznie w odległych sojuszach. Musimy zrobić wszystko, by tam, gdzie to możliwe, być jak najbardziej samodzielni, ale jednocześnie oprzeć się na mądrych sojuszach, przede wszystkim regionalnych. Jeśli dzieje się coś złego, to – co naturalne – dzieje się w najbliższym regionie. Sojusze regionalne pozwalają wyczuć, co się dzieje, ocenić, jakie zagrożenia mogą się pojawić, a zarazem wpływać na to, co wydarzy się w najbliższej przyszłości. Dlatego zasada, by nie wchodzić do wojny jako pierwsi i nie wchodzić do niej samotnie, ma dla nas kolosalne znaczenie.
A jeśli jednak spotka nas to okropieństwo, które tak dobrze znamy z historii – pełnoskalowy konflikt, wojna w pełnym tego słowa znaczeniu – róbmy wszystko, żeby nie toczyła się ona na naszym terytorium. Jak najszybciej przenieśmy ją na terytorium państwa, które ją sprowokowało, bo zakładamy, że to nie my będziemy prowokować. Przygotowujemy się, budujemy odporność, bronimy się i odstraszamy przeciwnika. Jeśli jednak zostaniemy zaatakowani, natychmiast odpowiadamy we wszystkich możliwych obszarach, bez litości. Do tego musimy być przygotowani – i to właśnie miałem na myśli, formułując tę konkluzję.
Wywiad powstał w związku z publikacją trzeciego tomu „Dual-use Founders Handbook” (2026) pt. „Building European Champions. Architecture of Resilience”, sygnowanego przez Ministerstwo Obrony Narodowej przy współpracy z Balnord, Polskim Funduszem Rozwoju PFR, Invest Europe, Polskim Stowarzyszeniem Inwestorów Kapitałowych PSIK i FORT Kraków. Gen. Tomasz Piotrowski jest autorem zamieszczonego w nim tekstu „From Military Power to National Resilience: The Changing Role of the Armed Forces”.
