Czołgów nie da się zrobić zdalnie

Pandemia mocno uderzyła w Polską Grupę Zbrojeniową?

Nasze firmy pracują normalnie – na tyle, na ile się da w niestandardowych warunkach. Jak wszystkie branże odczuwany skutki obecnych ograniczeń, wynikających choćby z nowej organizacji pracy, podporządkowanej zaleceniom sanitarnym czy dodatkowej absencji związanej z pandemią. W naszych załogach są rodzice opiekujący się dziećmi, zdarzają się chorzy i osoby objęte kwarantanną. Na razie nie było konieczności zatrzymywania linii technologicznych. Staramy się dopasować do nowej rzeczywistości i systematycznie realizujemy zamówienia dla Sił Zbrojnych. Na pewno ze względu na okoliczności załogi wkładają w to więcej zaangażowania i codziennego wysiłku niż zwykle, za co jesteśmy im bardzo wdzięczni.

Czy udaje się utrzymać niezbędne sieci kooperacyjne i dostawy importowanych części?

Jest oczywiście ryzyko, że może pojawić się kłopot ze sprowadzeniem niezbędnych komponentów z krajów takich, jak nasz znaczący partner w łańcuchu dostaw – Włochy, w których koronawirus zupełnie zastopował produkcję. Na razie korzystamy z istniejących zapasów, ale jednocześnie prowadzimy prace nad ewentualnym zastosowaniem innych rozwiązań o zmniejszonym ryzyku utraty dostępności na rynku. Dlatego w centrali wracamy stopniowo do pełniejszej obsady biurowej, aby sprawniej zarządzać firmą.  Czołgów i haubic nie da się przecież produkować zdalnie, a zdajemy sobie sprawę, że przykład idzie z góry.

PGZ nie miała dotąd szczęścia do prezesów. Składy zarządów za obecnej władzy zmieniały się średnio co kilkanaście miesięcy. Każdy miał ambitny plan poprawienia sytuacji. Dlaczego to wam miałoby się teraz udać?

Nie mam w zwyczaju krytykować poprzedników, bo jak mówi znana maksyma, często powtarzana przy prowadzeniu restrukturyzacji: „analiza wsteczna, zawsze skuteczna”. Sektor obronny jest teraz w nadzorze Ministerstwa Aktywów Państwowych kierowanym przez premiera Jacka Sasina, co powinno służyć jasnemu rozdzieleniu kompetencji i racjonalnemu stawianiu wymagań przez organa właścicielskie. Z MON naturalnie musimy mieć i mamy bliskie i dobre relacje, bo to nasz główny zleceniodawca i klient. Lepiej jednak odseparować strefę zamówień od struktury właścicielskiej i zarządzania biznesem. W nowym nadzorze będziemy – moim zdaniem – skuteczniej zabiegać o efektywność w spółkach. Zresztą obecny model nadzoru nad spółkami Skarbu Państwa umożliwia szersze działanie, pozwala realizować założenia racjonalnego interwencjonizmu państwa. Ten obszar nie musiał być priorytetem  dla ministerstw branżowych.

Teraz w sporządzeniu katalogu najpilniejszych spraw do załatwienia pomoże nam rozpoczęty gruntowny przegląd naszych aktywów. Powinien ujawnić ryzyka, ale też mocne strony grupy, na których w kolejnych działaniach będzie można się oprzeć. Taki jest zresztą mój cel: zachować to, co dobrego udało się osiągnąć moim poprzednikom i poprawić to, co może być lepsze.

Z czym jest zatem największy kłopot?

Dużym wyzwaniem jest zadbanie o jak najlepszą jakość produkcji, czy poprawa terminowości realizacji projektów. Musimy sobie z tym poradzić na przykład w grupie amunicyjnej, na czele której czele stoi Mesko, ogromnie ważnej, bo realizującej strategiczne kontrakty. Staramy się temu zaradzić, uporać się z zaszłościami i skończyć z notorycznym doliczaniem do wyniku finansowego strat, w następstwie kar umownych.

Zamierzamy także wyjść z pata, jakim jest przedłużająca się modernizacja eksploatowanych w armii czołgów Leopard. Nie chcę narzekać, że winna jest niedoskonała umowa zawarta wiele lat temu. Można też szukać przyczyny opóźnień w postawie naszych zagranicznych partnerów, którzy chętniej dostarczyliby własne gotowe podzespoły, zamiast dzielić się wiedzą i tworzyć sobie za miedzą konkurencję, angażując w dodatku zasoby do budowania kompetencji polskiego przemysłu pancernego.

Naszym zdaniem jedynym rozsądnym wyjściem jest zacieśnienie współpracy z wojskowymi ekspertami. Dodam, że pomyślnemu zakończeniu sprawy powinny służyć ostatnie zmiany w zarządzie Bumaru-Łabędy w Gliwicach oraz włączenie w projekt doświadczenia Wojskowych Zakładów Motoryzacyjnych z Poznania.

Z trudną sytuacją mierzą się także powiązane z PGZ poprzez Fundusz MARS aktywa stoczniowe. Staramy się im pomóc, takie wsparcie ma już m.in. gdyńska remontowa spółka Nauta. Do zarządu dołączyła ostatnio osoba z dużym doświadczeniem w dziedzinie restrukturyzacji w branży stoczniowej.

Czy jest pan za centralizacją działań w ramach PGZ, czy spółki z grupy powinny mieć autonomię?

Najbardziej efektywnym modelem jest model mieszany. Są obszary, gdzie absolutnie nie chcemy utracić zaangażowania, aktywności i pomysłowości spółek. Inne z kolei będą efektywnie zarządzane centralnie na przykład w zakresie organizacji finansowania czy współpracy technicznej pod konkretne projekty. Generalnie przyjęliśmy zasadę, że centralizować powinniśmy te obszary, w których jesteśmy lepsi niż najlepsza ze spółek. Z kolei, jeżeli któraś ze spółek jest lepsza – to niech przy danym projekcie stanie się centrum kompetencji dla całej grupy. Proces centralizacji zawsze powinien być prowadzony w warunkach pełnego porozumienia i zrozumienia wzajemnych intencji wszystkich zainteresowanych podmiotów.

Jak pan ocenia istniejącą zresztą od dawna koncepcję powołania Agencji Uzbrojenia?

Zakładam, że będzie ona służyła scentralizowaniu i racjonalizacji procesu zakupu uzbrojenia. Przede wszystkim oczekujemy tego, żeby doszło do przełożenia planu modernizacji technicznej na plany popytowe dotyczące uzbrojenia, czyli coś, na czym moglibyśmy oprzeć budowanie zdolności produkcyjnych, ich finansowanie, a także rozwój kompetencji. Liczymy na to, że dzięki takiej formule agencji będziemy mogli za te same pieniądze wyprodukować więcej i lepiej.

Jakie wasze produkty mają przed sobą przyszłość?

Do osiągnięć technologicznych na pewno można zaliczyć cały program „Borsuk” – to budowa przez konsorcjum skupione wokół Huty Stalowa Wola bojowego wozu piechoty nowej generacji.  Pojazd ostatnio z powodzeniem zaliczył kolejne testy i czeka na następne próby, poprzedzające jego wdrożenie do seryjnej produkcji. ZSSW-30, bezzałogowa, zdalnie sterowana wieża dla „Borsuka” i Rosomaka zaprojektowana w krajowym przemyśle to jedno z najciekawszych rozwiązań i osiągnięć na poziomie światowym. Mamy też w ofercie nowoczesny system wyposażenia żołnierza, stworzony w ramach programu Tytan, realizowany we współpracy z prywatnym przemysłem i wojskowymi instytutami badawczo-rozwojowymi. Jego elementy zostały zresztą bardzo dobrze przyjęte przez wojsko, czego potwierdzeniem są prowadzone obecnie negocjacje na zakup kolejnych karabinków MSBS Grot.

Pytanie tylko, czy armia to kupi? Nie obawia się Pan, że wydatki zbrojeniowe będą w pierwszej kolejności ofiarą cięć i celem oszczędności budżetowych w obliczu kryzysu gospodarczego?

Dziś takiego zagrożenia nie ma, a kontrakty realizowane są zgodnie z planami. Niedawno szef MON minister Mariusz Błaszczak zapowiedział wręcz zwiększenie zamówień na wspomniane już karabinki automatyczne MSBS Grot, czy kolejne egzemplarze samobieżnych moździerzy Rak. Uczestniczymy w dialogach, zakładających pozyskanie granatników jednorazowych, niszczycieli czołgów oraz nowoczesnej, 125 mm amunicji o zwiększonej przebijalności do modyfikowanych w Gliwicach czołgów T-72.

A co z udziałem polskiego potencjału przemysłowego w największych obecnie programach modernizacyjnych obrony powietrznej? Program obrony przeciwrakietowej „Wisła” średniego zasięgu zatrzymał się na I etapie. Czy PGZ podtrzymuje swoją gotowość budowy tarczy „Narew”?

System obrony powietrznej krótkiego zasięgu jest absolutnie w granicach naszych możliwości. Dysponujemy technologiami nowoczesnej radiolokacji, potrafimy integrować złożone systemy dowodzenia i zarządzania walką. Jesteśmy w stanie szybko wdrożyć produkcję licencyjnych, kierowanych pocisków, bo własnych precyzyjnych rakiet o takim zasięgu nie robimy w kraju. To oczywiście MON wybierze docelowy sprzęt dla „Narwi”. Obecnie analizujemy interesujące oferty współpracy rakietowej z zagranicznymi partnerami, którzy deklarują udostępnienie krytycznych technologii, łącznie z prawem produkcji w naszych zakładach głowic naprowadzania pocisków czy silników, kluczowych dla skuteczności techniki rakietowej. MON mocno wspiera nasze działania. Natomiast jeżeli chodzi o „Wisłę” to prowadzimy jeszcze rozmowy offsetowe dotyczące I fazy z firmą Raytheon.  Czekamy również na decyzje, co do drugiego etapu tego programu.